GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级

建筑企业盈利模式:“种瓜得瓜”还是“种豆得瓜”?

分享:

2020年,也就是10年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他一个亿,如果没到他还我一个亿。”这是中国最吸引眼球的两个人——王健林跟马云的对赌要约,马云的业务离建筑业比较远,王健林的业务离建筑业比较近,为什么两位看似业务毫不相干的大佬会出现这样热闹的对赌?答案是他们盈利模式的冲突,是他们吸引的客户群体的冲突。

真正的盈利模式往往藏在表象的背后,表面上看起来是A,实际上真正盈利靠B。表面上肯德基、麦当劳是卖汉堡、薯条的快餐企业,实际上他们卖的是美国的欢乐文化,麦当劳的老总常常对员工说“切记,我们不是快餐业,我们是娱乐业!”。表面上看阿里巴巴做的是互联网、电子商务,今天阿里巴巴已经逐步变为以电子商务为平台的集互联网、金融、信息为一体的大帝国,把小微企业与消费者之间链接的绝大部分最盈利的环节做了,甚至现在很多大中型企业也逐步依赖这样的平台。同样,表面上看万达是商业地产开发商,实际上万达依靠商业地产形成了高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货等强大的产业集群,万达以26亿美元收购全球第二大院线集团AMC100%股权,就是其完善产业集群的举措。我们可以大胆预测一下,在华人富豪圈内,10-20年最有可能接近甚至超越李嘉诚财富的莫过于这二位对赌的大佬,而他们完成这样的财富累积,比李嘉诚的速度要快得多。

中国建筑业有巨大的市场,建筑企业完成了巨大的建筑业务量,据最新的统计,2012年中国建筑业完成了13.5万亿的产值,建筑业的利润接近5000亿元,这个行业GDP占比接近7%。然而,多数企业的利润还是来自于传统的业务,利润率在2-3%之间徘徊,一些企业的利润甚至低于这个比例,种瓜得瓜,种豆得豆,从行业的角度看,这也正常。

从马云和王健林的成功中,建筑企业的老总们能得到什么样的启示?

首先,建筑企业和建筑企业的领导们需要清楚自己盈利模式的阶段。

毫无疑问,每个企业都想盈利,企业既然盈利就有盈利的道理,但道理各不相同,从形成过程来看我们把盈利模式分为自发和自觉两个阶段,自发盈利模式的企业对如何盈利、长远能否盈利缺乏清醒的认识,或者虽然盈利,但不明确也不清晰盈在何处,是由于机遇还是能力,或者超越道德法律底线?这样的盈利模式隐蔽、模糊、不具有持久性。

以笔者的体会,大多数建筑企业还处在自发的阶段。最明显的是“老板型”建筑企业,见钱就赚,能拖着不付的钱尽量不付,能接到的项目不管风险如何都接,只要能收管理费的项目就挂靠,各种情况不一而足;企业管理基本不重视,依靠人盯人的模式进行管理,很多企业甚至算不出项目利润、分公司利润,企业的利润也比较模糊,缺乏成本分析,看不到的沉没成本大量消耗企业的利润;过去的模式、现在的模式、未来的模式一成不变,长远如何要么人云亦云,要么老生常谈,没有明确的、切实的、具体可操作的盈利思路。有位朋友调侃说,企业领导者要么走在救火的路上,要么走在抢合同的路上。

自觉的盈利模式,是企业或者企业的领导者基于对过去盈利实践的总结,以及对行业未来发展趋势的判断,对盈利模式加以自觉调整转变而成的,这样的盈利模式清晰、针对性强、相对稳定,同时能适应环境,并在环境变化时能灵活调整。伴随着中国建筑行业的发展,部分领先的建筑企业,已经率先发展到这个阶段,这些企业在业绩上能实现营业收入和利润同步、持续、稳定增长,在内部管理上逐步规范走向规范可复制,在品牌上知名度和美誉度同步提升,在风险控制上,无论外部环境如何风云变幻,他们要么有预先的准备,要么能把风险控制在可控的范围,企业从整体看,各方面协调发展。

在大型国企中,中国建筑的盈利模式无疑是最具自觉性的:从传统的房屋建筑起步,到建筑与房地产并驾齐驱,到建筑、房地产、基础设施、土地综合开发等业务的均衡、相互配合,这是业务的自觉;人力资源、资金资源、关系资源、品牌资源等的不断累积和自由调配,这是资源的自觉;以“五化”为中心的战略性管理调整和风险控制,不断提升管理和降低管理成本,这是管理支撑和风险控制的自觉。

在房建领域,反复强调“服务”的龙信,其盈利模式也达到了相当的自觉程度。与中国建筑具备的优势相比,龙信作为一个起步很低的民营企业则利用了自己灵活的优势,首先是紧紧抓住“客户需要”做文章,通过整合施工图设计、土建、装饰、物业服务构建了一个完整、能力均衡、心态良好的服务中高端住宅开发商的体系,客户只需要针对一个“乙方”,大大减少“甲方”的管理工作量;其次,龙信放弃了现在建筑大企业比较流行的管理层和作业层两层分离的模式,自建自管劳务,设计大量的作业手册,提升作业层的效率和质量;与此对应,龙信放弃了“做大”的战略,选择了“做强”“做精”的战略,在土建领域,龙信100亿的规模与大企业相比,并不显眼,但如果从利润率以及利润的稳定性来看,让营业收入300亿、500亿的“英雄”气短。

在专业领域,金螳螂则堪称为盈利模式自觉的典范,作为装修领域的领头羊,金螳螂在2013年初收购世界顶尖的“HBA”装饰设计公司成为行业爆炸性的新闻,金螳螂由此收获的不仅仅是品牌,更是能力。坚定地走行业专业化、高端路线,内部不断深入的产业化以提升效率,造就了中国资本市场建筑企业的一个神话,营业额100亿,市值300亿。

第二,让自己的盈利模式从自发走向自觉。

如果说自发的盈利模式与自觉的盈利模式存在巨大的差异,企业则需要把盈利模式从自发阶段调整到自觉的阶段。

在市场竞争的初期、企业起步和不成熟阶段,建筑企业与互联网如京东商城这样可以大量吸引战略投资的企业不同,其盈利模式往往都是自发的,随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟,企业需要开始重视对行业发展趋势、市场竞争和自身盈利模式的研究,努力寻找适合自己的盈利模式。这就是企业战略需要解决的问题。德鲁克式的三个问题把战略总结为“我们是谁?” “要到哪里去?”“怎么去?”;而波特式的竞争思想把战略总结为“在哪里竞争?”“如何竞争?”“何时竞争?”,今天战略管理的思想已经非常丰富,然而标准的、放之四海的答案一个也没有,企业家只有从做百年企业的口号式战略中走出来,切实思考企业战略中所体现的盈利模式、所体现的客户价值、员工价值、股东价值的实际问题,并通过与盈利模式匹配的管理模式去实现它,才能找到战略的真谛。

中国未来的发展图景为我们展示了建筑业的发展方向,从“美丽中国”、“城镇化中国”和“富裕中国”中我们能看到什么?企业如何寻找自己的生存空间?笔者测算过一个简单的数据,目前中国城镇住宅的存量200亿平方米,公建存量100亿平方米,城镇化率达到65%让人们安居乐业的住宅要达到或超过400亿平方米,公建要达到200平方米,从土地开发、建筑开发建设、基础设施建设,到工程后期的维护,都需要中国一代人甚至几代人的努力。

以城镇化为例,即使不考虑历史的欠帐,2亿人进城,每平方公里住0.8万人计算,有2.5万平方公里的土地需要进行一级开发,这是大型建筑企业的机遇,君不见中国建筑正在进行的一级土地开发项目,从武汉的知音城到长沙的梅西湖,从北京的门头沟到西安的沣渭,无不透出“一级半”政府的形象,而这样的模式正受到当地政府的广泛欢迎,从众多城市 “拥抱央企” 惺惺相惜的宣传中我们看到了这一商业模式受欢迎的程度,而这一商业模式的背后就是中国建筑盈利模式的巨大转型。

即使是城镇化迅速发展的阶段过去,建筑业的发展空间也依然很大。以建筑装饰为例,如果公建存量达到200亿平方米且每10年装饰一次,每平米的造价2000元,公建装饰市场将达到4万亿的规模,如果看到了这一点,我们就不难理解为什么金螳螂会收购HBA,金螳螂的市值会超过300亿的规模。

自觉的盈利模式需要基于外部环境,需要基于长远的眼光,或许每个企业面临的内部条件和外部资源各不相同,选择的盈利模式也会存在差异,选择从自发走向自觉盈利模式的步骤和速度存在差异,但是从自发走向自觉是必须的,“人无远虑,必有近忧”道破了自发这一模式的缺陷。

第三,让自觉的盈利模式适合自己,具有前瞻性,并获得超额的收益。

“种瓜得瓜、种豆得豆”是基于常规逻辑和普通人的作为,高人一等的思维或许可以用“种豆得瓜”来总结,他们可以找到付出少,回报多的盈利逻辑。中国建筑行业总包企业7万家,专业分包企业5万家,劳务企业3万家,在15万家企业中,八仙过海各显神通,然而笔者发现,无论是人们认为居于高端的总包企业还是居于低端的劳务企业,都有部分企业家超出常人的思维。总包、专业承包和劳务企业里万里挑一的企业总是那么独特,甚至很难学习和模仿,而普通企业的问题常常是那么惊人的相似,似乎有些颠覆托尔斯泰那句名言,成了“不幸的企业是相似的,幸福的企业都是各不相同”。

笔者2012年到金螳螂考察,金螳螂股份的倪林董事长亲自为我们介绍金螳螂,考察结束后,考察者的体会是,金螳螂的形象展示领先其他所有建筑企业一个时代,几乎达到了影视界的水平,而形象的展示既要有实力,也要有意识;正是有这样的形象,甲方往往愿意为金螳螂的服务支付高出同行5-6%价格,因为甲方相信金螳螂的能力,也正是有这样的对价,金螳螂才有能力提供居于行业高端的服务水准,由此形成了金螳螂持续多年的快速、稳定的营业收入和利润的增长,并为提升未来的竞争力不断积蓄能量。

从事土地综合开发业务往往需要巨量的资金支撑,在品牌、运作能力、资金三个方面均衡的中国建筑从事着巨量的一级土地开发业务,与其他建筑央企相比,中国建筑运作能力胜一筹,与民营企业相比,中国建筑在资金筹措量和资金成本上胜一筹,笔者见到一些民企大量发行信托,利息在15%以上,高的达到20%,而中国建筑的融资往往需要银行给予正常利息的优惠,正是巨量、低成本的资金优势,推动了其盈利模式的转型和独特性。或许是企业的低调,或许是行业的传统,在人们并没有关注的时候,中国建筑今天已经成为世界上营业额最大,盈利最高的建筑工程企业。

从事管理研究的学者往往给我们展示新经济领域盈利模式的奇迹,新经济领域很多时候会出现颠覆性的盈利模式创新,会出现爆炸式发展的企业,当然也可能出现行业的毁灭性灾难,我们看到了曾经的美国网络泡沫破灭,看到了最近中国风电、太阳能行业的艰难。相对于新经济,建筑业非常传统,没有那么吸引眼球,但是传统的行业之所以能历经时间沧桑依然吸引人们去研究和追寻它的奥秘,在于传统行业的长久生命力,历经千百年,人们时时需要它,而传统行业在新的时代,盈利模式也会与时俱进,金螳螂和中国建筑“种豆得瓜”的盈利模式就是与时俱进的结果,让我们看到了他们的独树一帜,所以我们要坚信在建筑这样的传统行业也存在盈利模式的创新。

那么“种豆得瓜”的盈利模式是不是可以一蹴而就、信手拈来?显然也不是,我们看到金螳螂和中国建筑走在行业的前列,背后依然是这些企业的综合优势或者综合优势的长期累积,没有这样的基础,“种豆得瓜”就会成为空中楼阁。

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

攀成德竭诚为勘察设计、建筑施工和房地产企业提供卓越的管理咨询和管理培训服务!

894

266914

41


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯