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国际化:“蜂蜜”还是“苦果”——国际化的机遇与挑战

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国际建筑市场早在十九世纪就已开始出现,上世纪八十年代以来,随着科学技术的进步和各国经济的飞速发展,国际建筑市场规模几乎逐年增加,国际工程承包市场遍及世界各地,近年来,全球建筑市场以年均5%左右的速度增长,根据“全球建筑视角”出版社和牛津经济研究院联合发布的《全球建筑2020》报告估计,至2020年,全球建筑业产值将达到12.7万亿美元。

 

国际建筑市场对中国企业来说应该也不算新鲜,早在改革开放初期,中国建筑企业就已经开始尝试进入国际工程承包市场,到现在已经走过了30多年。近年来,越来越多的施工企业将目光投向国外,试图通过走出国门开拓国际建筑市场,谋求国际化发展。目前已经有近两千家建筑企业获得了对外承包工程和劳务合作经营权,完成对外承包工程营业额超过了千亿美元,业务遍布全球180多个国家和地区。

虽然中国建筑企业参与国际市场程度日益增长,中国建筑企业在国际市场竞争中仍处于金字塔的底端,与发达国家的建筑企业相比还有很大的差距。

一方面,中国建筑企业海外收入低。从2012年ENR国际承包商225强排名数据看,共有52家中国内地建筑企业上榜,但52家企业共完成海外工程营业额只有627.08亿美元,平均每家年海外工程营业额只有12亿多美元,而位居榜单首位的德国霍赫蒂夫公司(HOCHTIEF AG)一家年海外营业额就达到318.7亿美元。

另一方面,中国建筑企业国际化程度低。从2012年ENR全球最大承包商225强排名数据看,年工程承包收入排名前5位中中国占了4位,四家企业年工程承包收入合计达到2721亿美元,但是海外营业额只有207亿美元,海外营业额比例不到8%,比例最高的中交建也只有20.75%,而排名第4位的法国万喜(VINCI)海外营业额占比达到35.6%。

面对同发达国家建筑企业的差距,我们不禁要思考,国际化对中国建筑企业究竟是“蜂蜜”还是“苦果”?中国建筑企业为什么要进行国际化呢?大型国际工程承包企业强在什么地方?中国建筑企业国际化面临哪些问题,又该如何应对?本文试图就这些问题提出一些自己的看法。

当企业发展到一定阶段后,由于国内市场空间有限,竞争激烈,限制了企业的发展,要想获得更大的发展,就需要开辟海外市场。国内的联想和华为等企业都是在这样的情况下进入国际市场的。对于中国建筑企业,目前国内市场发展很快,市场空间还很大,目前似乎还没太大必要。然而我们也看到,国际化对企业的好处是多方面的,国际市场不仅仅市场空间巨大,利润空间也很大,国际化可以使企业摆脱国内市场竞争激烈,利润微薄的窘境,赚取更多的利润,还可以使企业利用国际市场的资源,培养企业的核心竞争能力,使企业获得“更好、更快、更长久”的发展。

纵观许多国际知名工程企业巨头,之所以能够在竞争残酷激烈的市场里长久存续发展、经久不衰,是因为企业形成了自己的核心竞争力。而大多数成功的国际工程承包商的实践表明,其核心竞争力往往并非来自某个领域相对垄断的核心技术,而是源于多年的国际工程承包经验形成的在业务整合、兼并扩张和跨国经营方面的能力。

强大的业务整合能力。是指通过对产业链中有前景的上游或下游产业,如项目投资、设备生产、材料供应或项目运营等,以核心业务为主进行有效整合,形成战略经营单位,以实现业务协同的综合能力。包括德国豪赫蒂夫公司、瑞典斯堪斯卡公司等国际大型工程承包企业都是从一个专业性公司起步,通过不断对所在产业链的业务进行整合,形成企业战略经营单位,发展成为以国际工程承包为核心业务、具有多个产业链业务协同能力、综合实力强大、在多个领域拥有较强竞争力的跨国公司。

大型复杂国际工程的跨国经营管理,要求承包商对项目实施的参与各方和利益相关各方,通过共同的价值目标,进行资源整合,形成一个利益共同体,积极发挥各方优势。大型国际工程承包企业巨头也都是从国内市场起步,然后以本国市场为基地,逐步走向国际市场,逐渐培养大型复杂性国际工程的跨国经营管理能力,通过跨国经营扩大了市场范围,实现了规模化经营,发展成为大型跨国公司。

兼并扩张能力。通过收购和整合,可以迅速实现资本扩张,扩大企业规模,形成市场优势,实现多元化经营,提高企业的经营效益。比如从1989年开始,瑞典斯堪斯卡公司进行了频繁的收购活动,3年间进行了十多起收购,营业收入迅速扩大了3倍,利润扩大了5倍;而法国建筑企业巨头万喜的历史就是一部企业并购发展史,早在1888年,万喜就并购了当时历史悠久的建筑企业SGE,成为法国最大的建筑企业之一,1999年收购了美国的Filter公司,2000年与GTM公司强强合并,使其成为当时世界最大的建筑服务商。

大型国际工程企业的核心竞争能力不是一天形成的,核心能力的培养是一个长期积累的过程,将中国建筑企业在海外市场发展现状同大型国际工程企业进行比较发现,中国建筑企业在国际化过程中还存在不少问题:

1.    规模扩大,但是盈利差

中国建筑企业这些年在海外市场,特别是非洲和中东区域市场发展速度很快,营业额不断扩大,但是真正能够实现在海外市场盈利的企业却少之又少,很多企业是“打肿脸充胖子”,虽然把规模做起来了,但是却没有真正赚到钱,承包的项目盈利得少,亏钱的多,而且往往是盈利的时候盈得少,亏钱的时候亏得多。企业是以盈利为目的的,如果长期不能实现盈利,国际化必定是难以持续的。反观多数知名的国际工程企业,其利润来自国际市场,除非特别需要,不赚钱的项目是肯定不会做的。

2.    相比施工能力,设计能力差

由于国内特殊的市场环境,业主往往对工期要求苛刻,使得中国建筑企业在施工管理方面具有很强的能力,许多超大型项目的完工时间在国内外建筑史上都令人惊叹。然而,同样是受到国内特殊市场环境的影响,国内项目基本都采用传统施工总承包模式,业主是实际的工程总指挥,设计院负责设计,建筑企业只负责施工承包,设计和施工严重割裂,但在国际市场上,业主往往采用工程总承包模式,工程承包企业不仅要负责施工,还要参与设计。中国建筑企业在国内靠单一工程施工所形成的经营结构在国际市场竞争中同发达国家的工程企业相比,缺陷非常明显。

3.    相比工程能力,融资能力差

随着全球大中型项目投资和经营私有化进程的发展, BOT\BOOT\PPP等投资建设模式成为全球政府投资项目开发的主要模式,这为资金实力雄厚,综合经营能力强的国际知名承包商占有更多的市场份额提供了巨大的机会。然而中国多数建筑企业负债率很高,除少数央企外,大多融资能力差,面对国际市场这种由资金实力和综合经营能力决定的商业机会,往往是可望而不可及的,这使得国内多数的建筑企业即使进入了国际市场,也只能做大型国际工程承包企业的施工分包,有的企业干脆只能做一些劳务分包,赚取微薄的利润。

4. 相比市场能力,管理能力差

在政府的大力推动下,中国建筑企业经过多年发展,已经在海外建立了很多分支机构,对于市场信息的获取能力得到了较大提升。然而由于海外项目面临的市场环境同国内差异很大,做好海外项目需要具备较强的综合管理能力,这不但体现在对工程现场的管理,更体现在人力资源管理、风险管理、供应链管理等多方面。以供应链管理为例,国内一家大型央企在非洲承包一个项目,测算后发现该项目肯定会亏损,这家企业在花了几百万***的代价向瑞典斯堪斯卡公司咨询后发现自己在当地的采购价格平均比人家竟要高出20%,说明我们的企业在国际市场供应链管理方面的差距非常大。

5.相比管理能力,社会责任差

虽然中国企业的管理能力比较差,但相比管理能力,企业的社会责任意识更差。由于国内环境的影响,中国建筑企业在国际市场发展中社会责任感缺失严重,将国内的很多做法搬到了国际市场,常常出现支付工资偏低,引发的劳资冲突;环护投入不够,严重破坏当地资源;安全生产意识不强;缺乏商业诚信等等问题,这些问题的出现极易遭到当地媒体和社会的批评及谴责,引起当地社会的反感和**。社会责任感的缺失给国家形象、企业声誉与品牌建设都会造成难以估量的影响,对企业的国际化形成严重阻碍。

6.人才需求多,人才供给少

在过去的30 年中,大量的价格低廉的劳动力为中国建筑业快速发展提供了强大动力,这也是中国企业走向海外市场的主要竞争力所在,然而随着国内人工成本的上升,依靠廉价劳动力输出在国际市场越来越没有竞争力。要想继续国际化,就必须打破欧美企业在国际高端市场的垄断地位,这就需要有大量通晓国际市场规则,擅长国际工程管理的高级人才,但是企业目前面临的现状却是人才需求多,人才供给匮乏,而没有国际化业务所需要的人才,开拓国际高端市场根本无从谈起。

面对这些问题,中国建筑企业究竟该如何做,才能逐渐在与发达国家的工程企业的竞争中建立自己的核心竞争力呢,在这里也提出几点建议:

1. 调整对国际业务的心态

中国建筑企业最初走出国门,参与国际工程建设,做的都是我们国家对外援建的工程项目,并不能算真正参与到了国际市场竞争中。近年来,在国家鼓励本土企业“走出去”的发展战略背景下,越来越多的企业进入国际市场,参与国际市场竞争,没出去的企业很多也跃跃欲试,这种想法本身是值得鼓励的,但是这其中也有不少企业并没有思考清楚自己走出去的真正目的,不少企业为了国际化而国际化,往往在国际市场上吃点亏、碰点壁,就想打退堂鼓;有的企业则抱着急功近利的心态, 希望在国际市场上能够赚快钱,快速赚大钱,这些心态都是要不得的。中国建筑企业要进行国际化,首先要调整好对待国际业务的心态,做好在国际市场扎根,长期发展的准备。

2. 深化对国际市场的理解

由于建筑业本身的特点,全球建筑业市场相对分散,传统上将国际工程承包分为亚洲、中东、非洲、欧洲、美国、加拿大和拉丁美洲/***海七大区域市场,欧洲、美国、加拿大等区域市场政治风险低,但是技术要求高、进入门槛高;而非洲、中东等区域市场技术要求低、进入门槛低,但存在管理不规范、政治动荡等问题。面对不同的市场,中国建筑企业要进行国际化就必须从政治、经济、技术、社会等多方面对不同的国际市场进行深入的分析,深化对国际建筑市场的理解,只有这样才能国际化过程中做到心中有数。

3.熟悉国际市场运行规则

国际建筑市场在长期的运行过程中,已经形成了自己的市场运行规则,运行标准,比如国际市场普遍采用的美国标准、欧洲标准,国际工程合同普遍采用的FIDC合同条款,还有相关国家和地区的地方标准等等,这些规则同国内的规则存在很大的差异,中国建筑企业要进行国际化,就必须对这些规则进行深入研究分析,真正熟悉这些规则。光熟悉还不够,还要在业务开展过程中,真正认同这些规则,按照这些规则办事,这样企业才能真正融入国际市场,否则就可能吃力不讨好,碰一鼻子灰。

4. 完善国际业务风险管理

海外工程项目一般规模大,项目一旦失利带来的损失规模也非常大,近年来,中国海外工程有限责任公司在波兰的高速公路项目遭遇失败,中国铁建公司承建的沙特麦加轻轨项目出现巨亏就是最好的例子。对这些项目失败的原因进行分析,对国际业务的风险缺乏有效管理是最主要的原因,由于国际业务面临的风险与国内市场不同,不同国际市场的风险也有很大差距,比如非洲市场政治风险高,欧美市场经济风险高,这就要求企业必须提高风险意识,建立一套完善的风险管理机制,采取合适的措施应对风险,才能在国际市场站住脚,赚到钱。

5. 做好国际业务资源准备

“巧妇难为无米之炊”,做国际业务离不开开展业务需要的相关技术、人才和管理方面的资源和能力。技术方面,得益于中国大量高难度大型项目的实施,中国建筑企业已经积累了很多技术成果,但是在设计优化等方面的技术还需要提高。针对国际化人才需求多,人才供给少的情况,为了推进国际化,要求企业必须加强国际化人才的培养,制定更好的激励政策,将精兵强将吸引到国际市场的开拓中。管理方面,中国建筑企业不能沿袭在国内市场的发展思路,过分依靠个人的作用,换一个领导换一套做法,而要依靠管理能力的不断提升,才能实现在国际市场“扎根、开花、结果”。

在国际化的过程中,中国建筑企业要正视自己存在的差距,通过不断提高对国际工程项目的管控水平,培养自己的核心竞争能力,相信中国建筑企业一定能抓住国际化的机遇,通过国际化的挑战,转型升级为成功的国际工程企业。

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