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《赢在顶层设计》连载

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如何做战略规划并让战略落地?

制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的,照猫画虎就会误入歧途。有些咨询公司看到别人的战略规划书,就以为制订战略的过程就是按照规划书的那个顺序,其实不然。那么战略规划从哪里入手呢?通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。

第一阶段:市场与用户分析。一个企业如果不了解其市场和用户,是很难生存下去的,所以战略规划的第一步就是进行深入细致的市场和用户分析。这是整个战略规划的基础,因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提,所以是重中之重。

第二阶段:竞争对手分析。目的是了解在本企业参与的目标市场上,哪些是现有的、直接的竞争对手,哪些是将来有可能加入的潜在竞争对手,对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么?

第三阶段:理想的完整产品描述。这一部分是在不考虑资源限制的前提下,从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样,这也是一种从后往前看的思维。当然这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品,包括服务和体验。

第四阶段:企业的长远目标与发展方向。一旦企业掌握了市场和用户需求,同时也了解了竞争状况,以及对用户来说,最理想的产品是什么样,就很容易明确本企业的市场定位。也就是说,企业存在的价值是什么,企业的长远目标和发展方向是什么,形成通俗易懂的一段话。

第五阶段:成功要素分析、面临挑战分析、潜在的问题与风险分析。在制订企业战略的过程中,一旦目标确定下来,就要从正反两个方面去论证,看看把哪些事情做好了就能实现目标,制约企业实现目标的障碍是什么,有哪些潜在的问题与风险,我们的应变措施分别是什么。

第六阶段:组织架构设计与财务分析。任何战略都需要有人去实施,所以战略明确之后,就要有组织上的保障,要通过排兵布阵,把有限的资源用在刀刃上,并理顺不同职能之间的关系,明确谁是谁的内部客户。然后将未来五年的人力资源成本计算出来,为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。

第七阶段:第一年的战术实施计划。要把战略分解成具体的动作,明确下一年集中精力做什么,哪些方面既重要又紧急,哪些方面重要而不紧急,哪些方面紧急而不重要。要把相对宏观的计划变成具体的动作,成为可以衡量、可以监督检查的行为,并落实到具体的责任人,这样才有希望完美地执行。

◎ 战略规划以提高组织智商为目的

首先,我们探讨一下什么是组织智商。学过物理的人都知道,“力”有大小,还有方向,是个矢量的参数,当两个以上的力组合在一起,就会有一个“合力”的概念。所谓组织智商就是一个企业内部个体智商的矢量合成,而不是简单相加。通俗地说,一些聪明人在一起,未必能做出聪明的事来,所以有可能会出现四种情况:第一种情况是一加一等于二(大小相等,方向一致),第二种情况是一加一大于一小于二(大小相等,方向基本一致),第三种情况是一加一小于一(大小相等,方向不一致),第四种情况是一加一等于零(大小相等,方向相反)。请见图4-1:

图4-1企业内部的个体智商矢量合成

第一种情况是每个企业都期望的最完美的结果,却是难以达到的境界,只有当一个企业有了非常科学的战略规划(路径),有了落地的实施计划(方法),有了相应的激励措施(动力),有了完善的约束机制(压力),才可能达到如此卓越的境界。

第二种情况是不错的结局,大家往同一个方向使劲,企业总体说来还是朝着健康的方向发展,尽管部门之间有些小的摩擦,但是仍然属于优秀或良好的企业。

第三种情况是比较普遍的状况,由于大家的目标、想法、利益等要素不一致,企业内耗比较严重,虽然很多人都想努力工作,但是由于无法形成合力,所以步履维艰,做什么事都很难,渐渐地大家失去了斗志,只好混日子。

第四种情况是最悲惨的结局,企业内部帮派林立,互相拆台,互相较劲,即使凭着良心想把自己负责的那摊事做好都不容易,到最后想做事的人遍体鳞伤,心灰意冷,企业也停滞不前。

就像一个人有智商一样,一个企业也有自己的智商。有的企业是个体智商高,组织智商低;有些企业是个体智商低,组织智商高;还有些企业是个体智商和组织智商都高。那么为什么说战略规划可以提高企业的组织智商呢?我们不妨从几种具体的情况说起。

第一种情况是老板对未来的走向并不清楚,所以无法告诉部下未来的路怎么走;第二种情况是老板已经有了清晰的想法,知道未来的路该怎么走,但是由于种种原因,不能告诉部下;第三种情况是老板自己想明白了,也想告诉部下,却不知道怎么沟通。不管是哪种情况,只要老板的想法没有高效率地传递给所有员工,企业的组织智商就会受到影响,因为大家不知道为什么而战,为谁而战,这样一来企业的组织智商一定低于老板的个体智商。所以说,企业战略规划就是把老板的初级想法通过一套科学的方法论梳理出来,升华到一定的高度,成为每个人都听得懂的标准化语言。战略规划是一个集思广益的过程,可以把一些粗浅的想法进行精细化处理,把一些定性的想法进行量化处理,把一些枯燥的文字进行图形化处理,这样就可以让人看得更清楚、更直观、更可信,从而超越老板最初设想的水平和境界,使得企业的组织智商高于老板的个体智商。总的说来,战略规划对提高组织智商的作用主要体现在以下几个方面:

第一,在战略规划开始前,每个人都需要全面、系统地回答一系列有关市场、用户、竞争等方面的问题。这些问题表面上看并不难,但是要回答好却需要下一番工夫,必须通过认真的市场调研,与人沟通来寻找答案。这个过程可以让各个职能的人了解企业的目标市场,了解客户的深层次需求,了解企业面对的竞争格局。包括企业的财务总监、人力资源总监、研发设计总监、生产制造总监等职能部门的首长都需要参与这个过程,以弥补过去这些人远离市场导致的信息不对称,让这些人贴近市场,贴近客户,今后再做判断和决策时就会有感觉。这个过程可以把零散的信息系统化,经过十来个人的共同努力,一幅完整的画面就清晰地展现出来了,每个人都会发自内心地感叹:这下子我搞明白了!

第二,战略规划是市场经济环境中国际通行的标准化商业语言和思维逻辑。一旦大家统一了思想,统一了语言,沟通效率就会大大提高,不会公说公有理,婆说婆有理,互相听不懂。今后再遇到具体的问题时大家就可以按照同样的逻辑去分析问题,解决问题,减少部门间的冲突,提高组织的效率。其实,一个企业不管是采用哪种管理体系,哪种管理逻辑,只要上下一致就可以。比如有人喜欢营销4P理论,有人喜欢营销4C理论,只要在企业里选定一种即可,没有先进与落后之分,只是从不同的角度去看问题而已。这样一来就可以把个体的智慧转化为集体的智慧。

第三,战略规划的另外一个价值是造就国际化的一流人才,让职业经理人学会按照规定动作出牌。他们掌握的是一套企业经营管理的方法论,一套放之四海而皆准的体系,无论是在哪个国家,无论是在哪个行业,这些方法论都是通用的,这些体系都是完整的。所以一旦企业培养出来合格的职业经理人,今后就不是上司告诉部下怎么去做事,而是部下告诉上司他打算怎么做,变被动工作为主动工作,上司的工作量会大大下降,部下工作的盲目性会大大减少。另外,战略规划让每个人都明确了大方向,确立了大目标,大家可以基于公司的战略进行思考、细化,提出解决问题的方案和建议。这样一来,公司就会逐步走向标准化、流程化、简单化。

第四,战略规划可以使得各个职能部门之间的合作更顺畅。因为通过战略规划,大家都清楚了各个职能部门在公司内部的分工和价值,理解了互相依赖、互相帮助才能取得成功。就像人的各个器官一样,相互配合,缺一不可,没有重要与不重要之分,只是扮演的角色不同。战略规划就是要让大家明白可以实现双赢,从而形成内部客户关系。另外,战略规划在讨论的过程中提倡反思、质疑,而不是欺骗上司,迎合上司,需要有人站在“反对派”立场上看问题,避免盲目乐观,做出不切实际的决策。一个人有好的想法就要设法说服别人,让别人采纳,这就需要提高沟通能力,而不是强迫别人接受。

第五,战略规划就像参加拔河比赛一样,考验的是集体的智慧和团队的力量。因为胜负取决于团队是否整齐划一,是否步调一致,所以拔河是典型的组织智商比赛。同样,“30人31足跑”也是考验组织智商的一种比赛,只要一个人倒下,所有人都会倒下。通过战略规划,可以营造企业的“不抱怨文化”,让大家明白“帮别人就是帮自己”,只有齐心协力才能达成总体目标,每个人才会受益。不过,集体主义不是依靠宣传、教育、口号所能达成的,必须依靠制度和激励措施,从约束和鼓励两个方面同时使劲,让每一个人都为了自己的利益而帮助别人。所以战略规划就是一种“对标”,即把个人利益、部门利益和公司利益挂钩,达成一致。

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高老师,您好! 我是您的一名忠实粉丝,《笑着离开惠普》、《2.0时代的盈利模式》、以及你博客里的文章我都读过,有时反复回味,受益良多。感谢您和我们分享您的这些经历与体会。这次主要是个人职业生涯规划和发展上的一些困惑与问题想请教于您,希望能收到您在百忙之中的回复,帮我点拨一二。 简述工作经历:我大学毕业后进入国内某大型家电集团企业(H公司)工作7年,从实习生、库管员、核算员、成本主管、生产主任、生产部部长助理一路走来。2013年初为照顾家中病人不得已辞职,2014年初就近在离家不远处应聘到一家中小民企财务部做管理会计,负责预算与绩效。 我的困惑:1、该民企管理较落后,竞争激烈,而上游原材料单一,且又被垄断,企业盈利能力很差,规模不大,发展非常缓慢,内部力求变革的欲望与氛围非常稀少。我曾试图通过KPI体系和指标设计做一些管理上的改变,高层领导前期赞同后来否定,原因未解释,使我感觉受挫。2、部门领导(财务副经理,无财务经理)视我为眼中钉,认为我可能威胁到他的地位。在管理上自认为比他更有见解和思路。3、部门工作的延伸度浅,每个月重复前一个月的工作,财务工作停留在收票做账的层面,没有向业务前端和基层延生,没有体现出管理的职责。让我觉得没有正确的事情可做(我自认为优势在成本核算与管控、厂内的供应链管理、物控方面)。4、我个人对工作变的消极,变的急躁,低级繁琐的工作没有耐心去做好,时常出现一些小纰漏,给副经理留下把柄。5、除销售部门外,公司整体薪资水平较低,我的收入大约为以前的60%,全年收入不如销售部的内勤和文员。使我倍感打击也更没有激情把工作做好。 请问高老师:1、这个公司适合我吗。2、如果我暂时不打算离开需要做哪些改变。3、高老师的其他建议。 盼回复,谢谢!619380089@**.com 忠实读者

2015-04-12 17:45:54
phhlever

高老师的文章很好,笑着离开惠普

2015-03-25 13:43:38
 
 

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