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戴尔商业模式,直面客户

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对我们而言,Internet 仿佛是一个已经实现了的美梦,在它上面可以进行成本几乎为零的交易。惟一一个比 Internet 更好的东西是心灵感应。

——戴尔公司董事长兼首席执行官迈克尔**8226;戴尔(Michael Dell)

1998 年末, 《商业周刊》美国评出了本年度 100 名叱咤全球的巨人企业,戴尔公司(Dell)被评为第一名。它不仅战胜了 IBM、康柏、惠普等巨型企业,就连号称软件之王的微软公司也屈居其后。一个创立于 1984 年的公司,何以能够取得如此大的成就?答案在于:戴尔的销售直面客户

IBM 竞争

19 岁的时候,迈克尔**8226;戴尔决定从德克萨斯大学退学,这位年轻的一年级大学生不想去做医生、律师或是工程师,而是要成为一名企业家,创办一家计算机公司,用他自己的话说是要“与 IBM 公司竞争”。

戴尔在童年的时候就萌发了创业的思想。12 岁时,他举办了一次邮票拍卖会,赚了 1000美元。高中毕业前,戴尔通过卖报纸获得了 18000 美元的收入,他用这笔钱买了一辆宝马车。

戴尔认为,他的退学决定是正确的。在闯入商海的第一年,他的公司营业额就超过了 600 万美元,这些钱全部是从销 售计算机中赚来的。戴尔销 售计算机的方式有些特别,他没有在大街上租赁铺面,而是通过电话直接将计算机卖给客户。有人戏称,戴尔是在家里从事销售工作,他身穿睡衣就可以将计算机卖出去。

事实上,戴尔开创了直接面对消费者的商业模式,这就是OTO的前身——线下直.销。过去,顾客购买计算机主要是通过电脑经销商。而戴尔则提出了一个大胆的想法,即“消费者可以通过电话购买计算机”。

戴尔在上大学时就在宿舍里用零部件给同学组装计算机,他由此体会到用户渴盼低成本计算机的心理。他想,为什么不能开辟一条直接的供货渠道呢?即客户打电话过来,销售者将计算机用邮包寄出去。当时还没有哪一家厂商用这种方式推销产品。但戴尔却认为,直接销售对厂商来说可以减少管理费用,获得更多的利润,对客户来说可以提供更便捷更实惠的选择。

戴尔直言:“远离顾客无异于自取灭亡。还有许多这样的人——他们以为他们的顾客就是经销商!我现在还对此大惑不解。”

结果证明,直接销售使戴尔公司声名大噪,戴尔的营业额以火箭般的速度上升。1984 年,戴尔公司的营业额为 600 万美元,3 年后增加到 6900 万美元,而到了 1991 年,这一数字已达到了 5.46 亿美元。1995 年,戴尔占据了全球 3%的市场份额,1996 年上升到 4%。虽然戴尔的利润赶不上占据市场头把交椅的康柏公司,但据国际数据公司统计,戴尔的增长率几乎是康柏的两倍。1996 年,戴尔的股票价格翻了 5 倍,营业额达到 53 亿美元,1997 年更是创下了 120 亿美元的纪录。戴尔现有 20 800 名职工,在全球33 个国家设有办事处,其产品和服务范围覆盖 170 个国家和地区。

1996 年,32 岁的迈克尔**8226;戴尔被《商业周刊》评为全球 25 位最佳企业家之一。在 1999年 7 月 5 日出版的《福布斯》杂志中,戴尔以 165 亿美元的净资产名列全球第 7 大富翁(第一名是比尔**8226;盖茨,其净资产达到 900 亿美元)。目前,戴尔的资产以平均每天 1000 万美元的速度增长。

第一代的OTO先驱

通过开拓性的“直线销 售模式”,戴尔公司和大型跨国公司、政府部门、教育机构、中小型企业以及个人消费者建立了直接联系,戴尔公司不仅通过免费直拨电话向他们销售计算机,还为他们提供技术咨询,并于次日到现场服务。目前戴尔公司每天能够接到 50 000 个这样的电话。

1993 年的时候,戴尔曾试图恢复传统的销售方式,但很快就发现自己“撞到了墙上”,消费者并不认可,戴尔计算机销售额迅速下降,戴尔公司的股票也从 1 月份的 49 美元降到了 7 月份的 16 美元。戴尔很快认识到了自己的错误,并及时加以更正,回到**的路子上来。

随着近年来互联网络的兴起,戴尔将兴趣转到电子商务上来,这一次他又成功了。戴尔在线商店于 1996 年 7 月开业,每天销售 600 万美元的 PC 机和辅助设备,现在这一数字已超过 1000 万美元。戴尔网址包括 42 个国家的站点,每周有 200 多万人浏览,通过这一网址,客户可以了解报价,比较产品,开展订.购,获得技术支持。实践证明,Internet直.销是一个强有力的促销手段,戴尔称 80%通过网站购买计算机的人都是新客户。

戴尔不是第一家、也不是惟一一家从事网上销售的公司,其他一些高技术公司,例如Cisco 公司,在这方面的尝试也很成功,但是戴尔成功的故事更为精彩,因为互联网络与戴尔的商业模式配合得天衣无缝,戴尔直接从用户手中收取订单,然后再根据他们的要求组装计算机。这种与客户的直接接触加强了反馈功能,戴尔可以生产出客户需要的任何产品,而不会造成积压。而其他大多数厂商,无论是康柏、IBM 还是苹果,都通过传统渠道销售计算机,他们常常由于对市场判断有误而造成产品大量积压。

戴尔只有 12 天的库存,这使公司能对新的技术、顾客需求的转变以及价格的波动作出快速反映。根据接到客户订单再生产的原理,它最近甚至还设计出了没有仓库的工厂。戴尔本人提出:“如果我们不给仓库留地方,就不会有库存。”对戴尔的这种做法,外界给予高度评价。

美国著名管理学家迈克尔**8226;哈默写道,“这样的效率有助于使国家经济免受周期性的繁荣和萧条的影响。如果企业在经济繁荣时期不再生产过剩,那么当需求降低时,企业就不至于被迫减少产量,解雇工人”。

目前很多计算机厂商已开始向戴尔学习,把市场和技术信息放到网上,与客户建立直接的联系。与电话**方式相比,网上销售有更多的优越性。顾客不再需要打电话给公司,而只要接上环球网即可。戴尔提供了有关技术支持、产品和定价信息的联机服务,因此它可以用更少的雇员与更多的客户打交道,此举节省了大笔开支,包括巨额的电话帐单。目前,戴尔公司准备进一步扩大其网络业务。戴尔甚至还提出了一个颇有先驱精神的战略,即在全球范围内,让所有的顾客在网上进行一切交易。

倾听客户声音

为了能够直接倾听客户的声音,戴尔公司创造了一种形式,这就是每周在全公司范围内举办“关心客户会”。戴尔说,“我们每周五开这种会。无论你在世界的哪个地方,只要你在星期五走进戴尔的某个公司,你都会看到这种会议。会议的名称可能不尽一致,但目的都是一样的。”

在“关心客户会”上,市场营销、生产和人力资源等部门的员工坐在一起,讨论“我们的表现是否使客户满意” 会议需要明确客户想要的产品和服务,并且找出满足他们要求的方法。有时,会场还通过扬声器接通一位客户的电话,请他提出意见、希望和见解,发表不满,然后大家一起讨论。有这样一个例子:很多人给戴尔公司打电话,问是否**一种小型的、高性能的笔记本电脑,戴尔当时并不生产这种电脑,但他们发现大量客户都存在对这种产品的需求,于是马上投产,推出一种主频 100 兆的笔记本电脑。该公司是率先推出这种笔记本电脑的公司之一。

“关心客户会”的议程还包括,查找出最近出现的失误:哪个部门或环节出现了问题?出问题的原因是什么?谁来负责解决?解决问题的最后期限是哪天?戴尔本人每个星期都要花几个小时的时间,阅读公告板,寻找客户对产品性能和可靠性的评论。“这有点像一种在线专题讨论组,客户们在这里讨论他们喜欢和不喜欢什么,讨论不同的品牌和性能,某家公司超过另一家公司的原因,以及市场的真实情况。我发现这些讨论对了解我们的消费者在想什么极有帮助,”戴尔这样评论道。

戴尔认为,作为公司领导者,光看统计数字还不够。他解释说:“总的统计数字肯定很重要,我们像其他公司一样,对客户进行有组织的调查。但我们还以自己的方式走出去,获取来自各个方面的不寻常的反馈。这是窥视客户思想的另一个窗口。戴尔经常抽出一定的时间,”到办公楼走动。碰到销售人员,就向他们了解需求情况,了解客户提出的意见,是否喜欢戴尔的产品等。

在工厂,戴尔与工人交谈,向他们解释公司的战略和发展方向。戴尔每星期都要和任选出来的大约 25 名员工一起吃一次盒饭,向他们强调客户至上的准则,倾听他们的意见和建议。

“我们现在是、并将永远是一家与客户保持直接联系的个人计算机制造商,”戴尔说,“我们成功的关键在于维持这种联系,始终把倾听客户的声音并且作出反映作为公司的立足之本。”

点评

戴尔的成功在于它最先意识到了企业和客户之间的信息不对等。在传统商业模式中,产品从企业到客户,必须要经过渠道。渠道认为这个产品好,才是好的,而不是最终用户。用户的需求很难传达给厂方,厂方因此也很难快速响应。并且商品在流通的过程中,渠道传播的费用非常高昂,而客户更希望获得质优价廉的商品。

因此,戴尔的模式极大的满足了当时一大部分的需求,突破了传统商业模式的桎俈。加上互联网技术的成熟,促使经济结构发生变化,高效沟通,信息即时、广泛的传达。经营环境发生变化,促使消费者行为也发生变化,价值观多元化,消费者感性,戴尔模式得以在各行业中的复制,很多知名企业藉此获取了成功,像小米也就是其中的一个典型。

所以,戴尔才说:“远离顾客无异于自取灭亡”,在随着互联网对社会经济日益加剧的影响产生后,全球直面客户的CRM经营时代就到来了。

文章首发【中国客户关系网】转载请声明,文章源。

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kikiask

商业发展至今,客户的权益时代已经到来。因此我很认同COFFEE1982的话。企业一定是围绕消费者来生存发展的,并且供应链的整合也是谁掌握了消费者,谁就站在了供应链的顶端。换位思考,我如果是消费者,也更倾向于人性化、个性化的为我提供产品和服务的商家,当然质量和价格也会起着不小的决定因素,但现实是这一差异化也在迅速拉近,最终还是要以体验和服务制胜,所以说企业要尽可能的缩短跟消费者的距离,减少中间环节,才能更容易倾听到消费者的声音,并建立起快速响应机制,销售不是以成交而结束,而要以成交为开始。谢谢留评~~~ -------------------------------------------------------------------------------- 以铜为镜,可以正衣冠,以史为镜,可以知兴替,以人为镜,可以明是非。分析企业商业模 式和其成败也类同此理。戴尔模式是电脑行业最早的直.销模式运作者,而且是第一家近似垂直性商业平台的企业,也就是现在热议的O2O。现在成功的苹果、小米无一不是借鉴它的做法,线上线下用户体验、互动;购买和服务都极其的便利,赚钱的企业不一定伟大,但伟大的企业一定在赚钱的同时,改变了我们的生活和习惯,解决了一大群的问题,并引领或主导了一个新时代的到来,而商业分析要做的就是把这其中的过程一一剖析。企业无论是沦落亦或飞腾都是值得揣摩的,以彼之兴替,正己之思维,可以明心,可以明性。谢谢留评~~

2015-01-27 11:00:52
波拉波拉伊

戴尔? 戴尔是做什么的? 为何现在大家都不知道了 ?是沦落的企业吗?那为何已经沦落的企业楼主还在议论?有价值吗?是社会在进步还是你在落后?

2015-01-22 16:59:39
coffee1982

**必须是大势所趋, 渠道日益扁平化, 生产,客服中心,售后服务,直接围绕着消费者。

2015-01-22 09:13:33
 
 

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