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《赢在顶层设计》连载

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战略规划:清晰定位,系统制胜

未来十年,没有战略的企业由于看不到未来,自然无法凝聚人心,也就不能形成合力。所以解决问题的根本出路只有一个,那就是认清现实,踏踏实实地从基础工作入手,好好地梳理出企业的战略。

◎ 战略规划的“四项基本原则”

企业在战略规划的过程中,应坚持四项基本原则:以利他为基准,以营销为核心,以竞争为导向,以共识为目的。

 以利他为基准

让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是:要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。换句话说必须有其独到的价值来帮助客户,否则企业的存在没有任何意义。只有当一个老板树立了明确的利他理念,这个企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任。一个没有正确想法的企业是不可能持久的,即使赚了钱也是暂时的。

 以营销为核心

让企业从推销模式上升到营销模式,从发现、识别消费者未被满足的需求入手,进行深入细致的市场调研,寻找产品(和服务)创新的源泉,根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新,从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值,成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。决不能跟在别人后面走,那种靠抄袭、模仿生存的企业早晚有一天会被客户所抛弃。

以竞争为导向

让企业有一个清晰的市场定位,即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群,有自己鲜明的个性和独特之处,给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品(或服务)不可的理由,成为目标客户的首选。可以说,任何战略规划如果没有把竞争要素加进来,没有针对竞争对手的分析,没有针对竞争对手的对策,都是不完整的。

以共识为目的

让老板与高层管理人员、中层管理人员就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术、监控5个层面达成共识,让大家发自内心地认同并喜欢公司的战略规划,看清未来,知道到那时自己能得到什么,能成为什么,从而统一思想,统一认识。

一个没有共同愿景和使命感的团队是四分五裂的,不可能有战斗力,充其量只能算是为了赚钱而聚集在一起的一群乌合之众。

◎ 战略规划是一套内外沟通的文件

战略规划是用来清楚地表达企业经营管理的逻辑,即我为什么会成功,我能成功的依据是什么。如果能向员工说明这个逻辑,就会赢得员工的支持和全身心的投入;如果能向用户说明这个逻辑,就会得到客户的偏爱和信赖;如果能向投资者说明这个逻辑,就会赢得投资者的青睐。

在这里我们不妨用逻辑的思维,从六个方面来梳理一下,希望大家从此能真正明白:战略是什么(What)?企业为什么需要战略(Why)?什么阶段需要做战略(When)?谁来做企业战略(Who)?战略规划从哪里入手(Where)?如何做战略规划并让战略落地(How)?

战略是什么?

战略到底是什么?我认为战略就是实现目标的“逻辑”,它探讨的不是要做什么,而是如何做,即通过什么方式来实现目标,阶段性的里程碑计划是什么,实现目标的前提条件和边界条件是什么,要实现企业的目标,成功的要素是什么?面临的挑战又是什么?企业存在哪些潜在的问题与风险?如何解决这些问题?等等。所以说,要理解什么是成功的“逻辑”必须先理解什么叫战略,否则就会停留在机会主义的成功阶段,容易随波逐流。即在市场大环境好的时候,大家都赚钱,蒸蒸日上;而当市场大环境不好的时候,大家都亏损,走下坡路:这是很多行业出现了无数次的现象。

我们说,战略是一套“从后往前看”的思维逻辑,即把5年后的市场环境、竞争格局描述出来,把本企业到那个时候的状态描述出来,然后根据我们所期望的状态来做现在应该做的事情。不是认识谁就找谁做生意,而是应该找谁就找谁做生意;不是自己会做什么产品就做什么产品,而是应该做什么产品就去做什么产品,根据目标去配置资源,缺什么补什么,这才是有战略和无战略企业的根本区别。战略规划就如同是军队打仗时的作战地图,大家可以设想一下,一个没有作战地图的军队能打胜仗吗?恐怕很难吧。同样道理,一个没有作战地图的企业打胜仗也是非常困难的。

企业为什么需要战略?

多少年来,在社会大环境的影响下,中国人已经习惯了整齐划一,学习别人,成为别人,跟着别人走。这种做法和思维模式与发达国家的企业截然相反,因为在发达国家每一家企业都必须有自己独到的定位,能告诉客户我跟别人不一样在哪里。一般说来别人做什么,自己就不去做,即使要做,也一定会找到差异化的要素;而自己做什么,就希望设置壁垒阻止别人跟进,这样一来每一家企业都有自己的地盘,都可以过上舒舒服服的日子。看看中国的企业,不管是从品类,还是从名字,或者是颜色、模样,总是希望往国外的名牌产品那里靠,尽量长得像别人,这样的产品怎么可能赢得买家真正的喜爱?怎么可能让人尊重?

战略是为了让中小型企业在开始的时候,就明确“有所为,有所不为”,能把有限的资源用在刀刃上,能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟,成为小市场上的主导者、小池塘中的大鱼。当各级管理人员看清了未来,知道自己的长远回报是什么,就会为了这个长远回报而牺牲短期的、暂时的利益,从而降低中小企业当前的运营成本,用未来的钱做今天的事。企业要让大家看到“钱景”,把职业经理人变成事业经理人,从而激发各级管理人员的主人翁精神和责任意识。否则中小企业很难长大,因为看不清未来,付不起高薪,留不住能人。

什么阶段需要做战略?

创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的,因为这个阶段企业工作的重点就是让自己活下来,发现机会,把握机会。等到企业的业务稳定下来了,就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来,把成功的逻辑总结出来,使之成为可以复制的体系。所以过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题,因为所有的大企业都是从中小企业发展起来的,为什么有些中小企业发展成了大企业?为什么有些中小企业永远是中小企业?核心问题就是战略。

一个中小企业没有战略就无法聚焦,在资源有限的情况下,不聚焦就不可能在某一个细分市场成为龙头老大,更不要说在某一个行业成为老大。

企业规模小的时候,一切都在老板一个人的掌控之下,什么事情都亲力亲为也能照顾得过来,但是当企业大到一定程度,老办法就失灵了。举一个简单的例子,如果老板只管一个排或者一个连的人肯定没有问题,把大家招呼在一起商量一下就什么事都解决了,但是如果企业发展成了一个团、一个师的人员规模就不能用老办法了。到了高速发展期,生存不再是问题,发展成为核心话题,这时候就要把企业未来5年的战略梳理出来,明确先做什么,后做什么,互相之间有什么逻辑关系。有了清晰的战略规划,大家才知道该往哪个方向使劲,不同职能之间才能配合好。而且,当大家能看到几年之后企业会发展成什么样,就清楚自己这个部门,自己这个人在企业战略里扮演什么角色,各部门之间的配合自然会更加默契。

谁来做企业战略?

战略规划绝对不是老板一个人的事,更不是老板做好了强行灌输给部下。老板需要做的不是依靠自己的力量完成一套系统的战略规划,而是对未来市场做出前瞻性的预判,把自己对未来市场格局的看法、对行业发展趋势的走向与高管团队分享,指明前进的方向。然后,老板要带领整个高管团队,按照科学的方法论,进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析,并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结,最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。

以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了,如果老板事无巨细,亲自参与处理公司内每一项决策的话,企业不可能做大做强,因为一个人的精力和聪明才智毕竟是有限的,靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争,必须依靠企业的组织智商,靠一支能打硬仗的团队。我们再也不能假定老板什么都懂,什么都明白,如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事,那就根本不是高管人才,因为称职的高管不是老板告诉他做什么,而是他告诉老板应该做什么,是给老板提供建议和解决方案的。大家千万不要把执行力理解为听话,执行力源自部下主动积极地思考、做事,源自为实现公司的战略出谋划策,源自实现目标后的回报。

战略规划从哪里入手?

战略规划是从分析市场机会入手,可以分成三个阶段:

第一阶段是打地基,即明确企业为哪部分人服务?我们希望在目标客户心目中占据什么位置?目标客户非买不可的理由是什么?我们的竞争对手是谁?

第二阶段是盖房子,把完整产品清晰地描述出来,把企业五年后要达成的目标清晰化,把建立竞争优势的路径设计好,把独特的商业模式想透彻,把成功要素和主要挑战分析清楚,把组织架构和财务分析做细致。

第三阶段是内装修,即把战略任务分解成一个个的战术动作,落实到责任人,明确考核标准和考评时间。

总之,战略探讨的是企业未来五年的发展问题,而不是今年和明年的生存问题;是从完整产品的角度去寻找差异化,而不是简单地去生产同质化的产品;是强调品牌的特色和个性,而不是强调产品的功能和价格;是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉,而不只是通过高调的“舞台表演”来促销产品。企业总体战略明确以后,就要让各个职能部门根据总体战略去制订自己那个职能的实施计划,并协同其他职能部门完成跨部门的协作。

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pandeyou

单从战略规划的角度看,此文值得一读。

2015-01-12 10:36:25
 
 

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