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为什么国企总要“摸着石头过河”?

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Robin

于深圳上梅林

 

中国有句古话:一朝天子一朝臣。

这事要从两个维度来看:

第一,若我为天子(企业总经理),倘若对业绩负责,而依赖原班人马,的确可能无法按时完成任务,很显然,我得想办法,要么你更换做事方法适应我,要么我就换你(换人换将),身为主帅或天子,想要让部队打胜仗,号令传不下去是不行的。

第二,原来的天子(企业总经理)的工作习惯是A类型,所以我作为直接部属习惯了A类型的工作方式,突然换了主帅(天子),主帅的工作习惯是B类型,我现在只能想办法适应B类型的工作习惯了。要么,我就被换掉。时间不等人,竞争对手也不会慢慢等着我们相互适应。但难免会抱怨“一朝天子一朝臣”。

 

但问题是,企业是延续性竞争的,不会因为总经理或董事长的变化,而停止生产/销售/服务的,同时,一些好的工作传统能否保持下来呢?——很难说。

试想象一下,松下公司或丰田公司的总经理,突然因为政治原因被批捕了。只能换人,而换过来的新人,试着想做些什么以区别于上一任,于是“新官上任三把火”。

有智慧的人,一般不会在1年以内会有举动,以免不了解情况而盲动。

 

1年以后,想清楚了,可以做一些自己擅长的。

人嘛,是一种习惯性动物。大多是“自己是榔头,满眼都是钉子”,于是,世间万物皆钉子,用榔头试砸几下吧,有时,症状会缓解;有时,疾病会加重。

这也是为什么董事会会经常派一些擅长“扭亏为盈”的经理人派去亏损企业的原因。有些经理人自嘲为救火队员,哪里有火灾了,就派自己去,而不让自己稍稍休整下。

 

华润是一家具有优良传统的企业,所以,在很多次风浪中,都可以屹立不倒。一方面是拥有很强的DANG政关系背景(历史上是党产),另一方面,地处香港,其规则意识、风险意识远强于普通国企。

而当华润从贸易型集团公司转为“向实业进军、向内地进军”之后(上世纪90年代),其所进入的领域,绝大多数都是竞争性行业而非垄断性行业,所以,得以在2008年金融海啸中不受太大的影响。

但是,成也萧何,败也萧何。由于很强的DANG政背景,其跟风跟得紧,在4万亿救市政策出台时,大力投资于水泥与电力,也将会受宏观经济的影响——外资逐步往东南亚转移、中国污染进一步加重、人口红利消失/人力成本大幅提升。那么,华润水泥/华润电力的经营状况,很值得担忧。

 

华润前前董事长陈新华,是一位值得尊敬的老人,他在位期间,强调“做人要讲点精神”“对社会对行业要有贡献”,在两任总经理(宁高宁、宋*林)的带领下,让华润提前实现了“翻两番”的宏伟目标。

同时,陈董也向国家推荐草根背景/由华润从学生兵培养而成长起来的宋*林成为下一任的董事长(历史上,每届董事长均由商务部副部长一级的官员派出担任),宋的功过/是否有贪污,不是我能评价的,也不是本文重点,按下不表。

现在接任者为原招商局董事长傅育宁先生。截止目前,乔世波先生仍为华润总经理。

 

从内部来看,即使宋担任董事长的第1天到第1000天,什么话也没有说,华润内部/包括刊物,也会闭口不提陈董,不提陈董提倡与大力推广的“行动学习”。根本原因:中层可能想着“一朝天子一朝臣”,会不会伤及现任董事长的面子?所以——不论“一把手”怎么想,从事企业文化的,以及中高层是不会提上一任的天子的!这就是事实,也是明规则,且是内部的共识。

 

换句话说,若有谁人突然在会议上公开说:“咦,我们上任董事长陈董说了什么什么……”,那么,如果宋在现场,他会怎么想?(即使他不以为意,但别的人一定会在会后好心劝说这哥们,你得想想老板的心情啊!)

其他人肯定认为这哥们完全地不识时务。此为中国官场之禁忌(国企的管理类会议,还是带有官场之习惯的,毕竟有些人还带有行政级别,例如副部级的董事长与总经理)。

陈董号召大家“淡化级别”、“论对企业贡献而不是论行政级别”,这话,他说管用,宋说不管用(原因:两人背景不同,父辈不同)

 

喏,这不一样吗?现在宋被双*规,傅董在位,肯定也不会有人不识时务地提上任或上上任董事长的话,即使这些话很有道理,而且我们也在做。但我们得换种说法,这就叫做“做得,但说不得”——李宗吾《厚黑学》

 

言归正传,为什么国企总要“摸着石头过河”呢?

原因在于:知识管理沉淀难以形成。

明明在历史上特别有效/有用的做法与提法,但一旦与个人挂钩(天子),就会形成“中层经理人的群体障碍”(“一朝臣”现象)。

 

倘若提法不同,含义相似,倒是问题不大(陈董退休、宋董上台)。

倘若提法不同,含义全然不同,做法也不同,于是,全数推倒重来,费时费力/费心,于是,还得“摸着石头过河”或者“只摸石头”不过河!

 

中层经理人的群体障碍之后,在中高层之下的管理人员就开始没辙了,本来良好的工作习惯刚刚起到促进的效果,还没有坚持十年,随着某一天子的下台,极有可能导致重新摸索与时间/精力的浪费。

 

当然,话还得两说,可能这也未必是坏事。

一朝天子一朝臣的话,或许摸索期恰逢其时,应该针对下一个经济周期改换工作习惯呢。

 

好的内部知识/经验,如果不能积累,就太可惜了。

 

最后说一句,我仍然看好华润,它仍然是国企现代化的标杆企业,从事的竞争性行业之多,有目共睹,并不完全凭政策吃饭,这一点,是很多国企所不具备的能力。这是根本区别。

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艾晓飞

一年内没有任何动作,如果是公司内部升起来的经理人可能OK,但是如果是外边引进来的经理人估计也该走人了。 半年可能是个时间节点,在这半年中,一要熟悉新的业务和企业文化,特别是企业文化一定搞清再做事,不然死都不知道怎么死的;我们公司去年生产部来了个总监,没了解到公司的做事风格就开始按照自己的方式开展工作,结果到处碰壁,能力无从施展; 二是要理顺部门的结构,将可以收在账下的下属做为核心; 还是这个新来的生产总监,对原班人马不动,结果新的制度根本推行不下去,几个高级经理表面上应承,暗地里不做为,和经理主管等搞成一块铁板;三是要将部门工作按照自己设定的方向引导,同时加强下属形成新的意识形态,这就要针对部门的PLAYBOOK制定相应的考核措施; 总之,原班人马不动可以,但一定要加几条鲇鱼进去,一条不一定够地。。。

2015-05-15 20:24:16
Minding

cool

2015-01-08 17:45:59
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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