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《赢在顶层设计》连载

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◎ 设计创新的商业模式

“商业模式”是最近这些年挂在很多企业家和经理人嘴边的流行术语,但是到底什么是商业模式,却有很多不同的答案,有些是从理论上进行解释和说明,有些则是从某一个角度去解读,人们看后总有一种隔靴搔痒的感觉。在此有必要先把商业模式的定义探讨清楚。

首先,它是一套商业逻辑,即按照什么样的逻辑思维为客户创造价值,从头到尾必须自圆其说。这一点对于习惯了“差不多”思维的中国人来说,是很难做到的一件事,因为在中国文化中缺少一样东西,那就是精益求精,追求极致,所以这个问题是未来十年中国企业在转型过程中最大的一个挑战。

其次,它是基于“利他”的思维而开展商业活动的,即要么帮助客户提高幸福指数,要么帮助客户降低痛苦指数。所以我们说有“利他”思想的老板才能称为真正意义上的企业家,而那种以赚钱为目的,基于“利己”的指导思想做生意的老板只能称为商人。

再次,它是一套系统性的方法论,属于科学的体系,一旦在某一个点上取得成功,即可以在更大的范围内进行批量复制。这就需要系统性思考,以终为始,根据最终目标来配置各种资源,缺什么就补什么,最终搭建起一个以市场为导向的组织。商业模式不是一个短期的计划,也不是好点子,更不是那种头疼医头,脚疼医脚的运作模式。

商业模式的创新决定了企业的成败,尤其是那些有追求、想干大事的老板,必须在商业模式上做文章,否则只会事倍功半。但是,商业模式创新的起点是“不走寻常路”,一定不能走抄袭、模仿的老路,必须在某一个方面或者某几个方面做出创新(而不是全面超越),远远地超越现有的竞争对手,否则根本谈不上什么商业模式。如果非要把抄袭、模仿算做一种商业模式的话,那只能称为是“山寨模式”,永远跟在别人后面拣点剩饭吃。

如何理解真正意义上的商业模式呢?我把商业模式设计的六个要素给大家介绍一下,只要按照这六个要素去做,就能设计出一套具有市场竞争力的商业模式。

要素之一:明确走向市场的模型(Go to market model)

这个模型的最左侧是企业,最右侧是最终消费者,企业经过哪些环节把产品或服务交付给最终客户,这中间可能涉及中间商、合作伙伴等,用一张图描述出来,也有人把这张图称为渠道模型。当然,很多企业都不是单一渠道,而是多渠道并存,以便覆盖不同的最终用户群体,这就要求企业在商业模式的设计过程中把不同渠道是如何分工,如何运作,如何避免冲突等问题想清楚。时下流行的名词B2B(商家对商家)、B2C(商家对顾客)、电子商务、服务外包等等都属于商业模式的范畴,但是却属于顶层的商业模式,对于一家企业来讲,真正意义上的商业模式设计是指在某一个特定的顶层商业模式之下,比如在B2B的模式下本企业如何通过商业模式设计比竞争对手做得更好。

要素之二:明确企业的赢利模式(Business model)

弄清楚企业赚的是哪一份钱?凭什么能赚到这个钱?在哪些产品上可以不赚钱,甚至赔钱?通过这种搭配组合(portfolio management)压制对手,挤压对手,通过牺牲局部利益来换取整体利益。另外,企业一定要清楚自己依靠什么赚钱,在哪一个方面遥遥领先?比如服务体验、产品设计、物流配送等等。换句话说,企业卖的是什么?这个问题一定要想清楚。明确了依靠什么赚钱,就要持之以恒地加大在某一个或某几个方面的投入(人、机、料、法、环),逐渐强化企业的特色,直到客户能清晰地感知到,竞争对手能清楚地感知到。

要素之三:明确企业的价值链和生态系统(Value chain and ecosystem)

即把企业的所有利益相关者之间是什么关系,各自扮演什么角色,各自的价值如何体现描述清楚,把所有的上下游关系和所有的合作伙伴关系用一张图画出来,把各利益相关者在整个价值链上所创造的价值计算出来,把大家的工作关系理顺。要知道,当今世界,靠自己的力量打天下已经不行了,甚至说过时了,必须整合更多的社会资源共同做一件大事,这样才能提高企业的成功率,提高企业的安全系数。越多企业参与进来,企业的安全系数就越高,一旦搭建起一个完整的生物链,就相当于有了一个屏障,可以阻止竞争对手发起进攻。不夸张地说,未来的竞争,将是生物链的竞争,谁拥有了健康的生物链,谁就拥有了未来。这对于不喜欢合作,不擅长兼并,而喜欢单打独斗的中国企业来说,无疑是一个挑战。

要素之四:明确企业的价值主张(Value proposition)

即给客户带来了什么与众不同的独到的价值创新,换句话说,站在客户立场上来看比现有的解决方案有什么优势和实实在在的意义?比如,可以是更便宜、更便捷、更安全、更有效、更稳定、更结实、更时尚等等,而在这些“更”的背后是企业的核心能力,因为要想实现这些价值创新,企业就要在资源配备上下工夫,需要很多年坚持不懈的努力,继而成为企业的创新基因。企业有了某种核心能力才可能建立竞争优势,才能与竞争对手拉开距离,才能让目标客户感受到本企业的价值所在。

要素之五:明确企业的组织架构(Organization structure)

有了清晰的商业模式,就可以把企业的组织架构图清晰地画出来,这与大多数人所熟悉的那种自上而下的组织结构图完全不同。不是明确上下级关系和隶属关系,而是明确互相之间的合作关系和服务机制,图的最上面是客户。通过这个组织架构图可以帮助企业在内部形成“握手关系”,让每一个部门经理、每一位员工都明白自己在公司内部的角色定位,即谁是自己的“内部客户”,谁是自己的“内部供应商”,自己的业绩和表现由谁来参与评价,从而设计出跨部门的工作流程,成为标准化的规定动作。把监督约束机制固化下来,形成企业的内部管控体系,为信息化系统建设,为360度考评奠定基础。 

要素之六:明确企业经营管理的“道”

它是一种经营管理的哲学(Business philosophy),而不是“术”,虽然它必然涉及操作层面的事情,但是它依然是战略层面上的思考,是把一件事情想透彻,想清楚再做。这项工作需要企业家和高管层的高度重视,并不是几个人脑力激荡一下就能出来的点子,而是一套完整的方法论,需要丰富的实战经验、行业知识和非常高的专业技能。如果企业内部没有合适的人带领着大家一起去做商业模式设计,最好借助外部力量去完成它,这样可以达到事半功倍的效果,千万不要再沿着“摸着石头过河”的老路去摸索,否则会继续走弯路,浪费时间,错过机会,到头来还需要不断纠偏,不断付出巨额的成本和代价。

总之,商业模式设计就是“基于未来看现在”“基于对手看自己”“基于客户看产品”“基于价值看创新”,是为了建立企业的竞争优势而必须完成的一项艰巨的工作。唯有把商业模式设计好了,对外才能找准市场的切入点,给客户带来独到的价值,给客户一个选择本企业、本品牌的理由;对内则可以把企业内部的各种资源整合好,同心同德,统一思想,统一步调。不过,任何商业模式都是有生命周期的,所以企业要想跟上时代的步伐就要每隔几年对过去的商业模式做出修订,要勇于否定自己过去的成功,千万不能躺在成功上睡大觉,结果不知不觉中自己的奶酪就不见了,最终被淘汰出局。

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