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汽车零部件企业如何应对乘用车微增长趋势?

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撰文:思略特(原博斯公司)全球合伙人 彭波

告别“快增长时代”的乘用车市场

据国内外机构预测,中国乘用车行业已告别“快增长时代”,市场将保持5%-8%的增速逐步进入“微增长时期”。在市场环境的变动下,各大整车企业将调整发展战略并提高企业自身能力。思略特(原博斯公司)认为,整车企业在此过渡时期呈现以下特点:首先,外资品牌本土化趋势将进一步加强,最后形成研发、生产、销售以及管理团队的深度本土化。其次,自主品牌将继续“走出去”战略,在海外通过建厂、成立研发中心及并购整合等方式投入更多资源支持海外市场的拓展。最后,整车企业将会强化产品创新,加强成本控制,从而在这个竟争日益激烈的环境中保持竞争优势。

这些整车企业的变化趋势将给中国零部件企业带来新的挑战。各类零部件企业又该如何应对这一轮挑战呢?

汽车零部件企业的应对策略                                      

由于政府相关政策的推动,中国的汽车零部件行业的企业数量从2006年的6,142家逐年增长到2010年的11,610家。大致可以分为三种:跨国汽车零部件企业,本土整车集团下属的零部件企业,以及本土零部件厂商。

跨国汽车零部件企业:全面本土化战略

•   加强本土研发能力

由于越来越多的企业,包括合资公司增加产品本土化研发的比例,对零部件企业的本地化工程支持要求越来越高。另外,国内汽车厂商纷纷希望通过与跨国零部件企业合作开发产品,以加强自身技术开发能力。在此趋势下,很多全球零部件供应商纷纷在中国本土设立了研发中心以推动其中国业务的发展,主要是为中国整车厂提供量身定制的产品和工程支持,更好地满足整车企业的需求 。增强本土研发能力已经成为是渗透中国整车企业的一大重要条件。                        

•   进一步降低成本

除了设立研发中心,跨国零部件企业必须提高本土采购比例或者新建生产基地来确保在华业务的利润。法国汽车零部件制造商表示,到2015年法雷奥在中国的投资建厂将达到4亿到5亿欧元,并计划到2013年将中国区的销售额由2009年的4.6亿欧元加倍至9.2亿欧元。德尔福为了加***的本土化进程,将85%原材料采购都集中在中国本土,在中国研发新的产品和新的材料,来代替原先进口产品满足客户需要。正是得益于德尔福在中国本土化方面的推进,德尔福中国区已经连续多年高于中国汽车市场平均增速10%以上。此外,德尔福2010年又新扩展了其位于沈阳市的德尔福汽车空调生产基地的产能,而位于上海嘉定的德尔福连接器系统生产基地已经成为了德尔福全球最大的连接器生产基地。德尔福还通过向本土零配件生产商**技术许可的方式,进一步降低德尔福在中国本土化生产的成本。

•   本土化管理团队 

跨国零部件企业基本上都在中国市场实现了生产的本土化,有一些企业也实现了人才的本土化和技术的本土化。然后,吸纳对中国市场有丰富认知的管理人员也是跨国企业本土化进程中不可缺少的关键要素。加强管理人员的本土化结构,能够有效的帮助公司实现“决策”的本土化。在汽车流体件行业,邦迪汽车是个很好的例子。邦迪中国的管理层全部由中国本土人才组成,决策层以本土化的营销模式与各大整车厂建立了密不可分的“关系”。

整车企业的汽车零部件集团:获取核心技术,扩展体制外业务

•   通过海外并购获得真正的核心技术能力

中国汽车产业振兴规划中提出,对“关键零部件技术实现自主化”,国家将在今后三年出资100亿元作为汽车企业技术改造与技术提升的专项资金。在政策和市场需求推动下,一些国内整车厂相关的汽车零部件集团把海外收购视为得到核心技术的路径。思略特认为,中国汽车零部件产业短期内难以形成全面的自主研发能力。技术升级需要完成技术、人才、经验及资本积累,在这几方面,绝大多数国内零部件企业还远没有完成。通过海外收购方式迅速提升中国汽车零部件产业的综合竞争力不失为一个好方法。零部件企业进行海外并购,把国外企业的技术拿来为我所用,可以在较短时间内实现快速发展。同时,零部件企业的国际化也可为整车企业的国际化提供支持。

比如,延峰伟世通(华域汽车与伟世通的合资公司)原定计划收购美国伟世通公司全球内饰业务,这次收购会为延峰伟世通带来超过40亿美元的销售额和分布于全球16个国家的60多家工厂。尽管最后这次交易没有成功,但也成为了中国零部件集团朝全球性汽车供应商迈进的一次有价值的尝试。

•   为本集团配套到独立发展模式

上汽集团、东风集团、一汽集团等国内的企业集团都拥有零部件企业,比如上汽的华域汽车,东风汽车的富奥汽车,一汽四环等。他们目前主要为本集团的合资品牌和本土品牌提供零部件产品的配套。例如,华域汽车2010年70%左右的营业收入来自于上汽体制内的整车企业。然而,由于体制内的销售额有限,各大零部件配套企业也开始拓展独立发展的模式。华域汽车提出了“零级化,中性化,国际化”的战略,从而打造集成度高,中性化零部件供应链体系,积极拓展上汽集团以外的客户。海外市场上,华域汽车的内外饰业务已进入了欧洲、美国、澳洲及东南亚地区,并正在筹建海外客户中心,全力拓展国际市场。另外,富奥集团也通过与跨国公司合资,打入了上海大众、上海通用、东风神龙、北方奔驰等体制外的领先整车企业。目前,东风集团也在积极寻找合适的伙伴,帮助其拓展神龙、尼桑、丰田以外的新业务。

本土零部件生产商:实现全球化战略,优化管理体系及团队

•   全球化业务拓展

汽车及零部件行业的竞争已是全球化的竞争。本土零部件生产商需要通过全球化战略,拓展海外市场。快速发展的敏实集团计划在5年时间内建立以中国总部为核心,在发达国家和地区(日本、北美、西欧)的全球研发网络,和在低成本国家和地区(墨西哥、泰国、印度、俄罗斯、东欧)的生产制造、服务和物流网路,不断提升海外业务比重,其中部分由中国出口,部分来自海外基地。

除了海外设厂外,跨国并购及设立合资公司也帮助了本土企业加快国际化步伐。2011年7月,万向钱潮出资5,000万元与意大利菲亚特汽车公司旗下的玛涅蒂.玛瑞利组建合资公司,双方各占股50%。与国外同行的合作不仅有助于提高技术开发能力,也可以帮助国内汽车零部件企业进入国外整车厂的采购目录,成为其全球供应商,从而进一步打开国内外市场。

•   优化企业运营模式

在本土企业的飞速发展中,零部件企业也逐渐开始由“产品”(product-based)向“解决方案”(solution-based)转型。企业运营模式从而成为了一些零部件厂商发展中的瓶颈。我们看到,一些产品型的企业正在向以客户需求为导向的组织类型转变,以更好的满足大客户的需求。以客户为中心的企业从制定发展战略、设立运营模式、到建立组织能力,每一项工作都以客户为核心展开。以客户为导向的运营模式就大客户的管控中更便捷,职责更清晰,尤其是满足整车企业全球化的需求。对于国内企业来说,运营模式的转型将是企业国际化的重要保障。                                                                            

以国外成熟的零部件集团举例,大陆汽车的企业战略是以市场为导向、以客户为中心。具体来说, 按照产品线,大陆汽车共分为14个不同的业务单元,在每一个业务单元中,大陆汽车针对不同客户成立了相应的客户中心。在客户中心的责权分配中,客户中心在财务上完全独立,由客户中心总监负责客户中心盈亏,客户中心总监的最重要考核指标为营业收入以及EBIT。并且,客户中心内部设有全职项目管理以及客户服务团队。在客户中心的对外协调里,BU内部的物流、采购,以及HR部门内部依照客户分为不同的团队为客户中心提供支持。在客户中心模式中,工厂的职能仅限于生产和质量控制。这样一来,大陆汽车积极满足了客户对产品的需求,流程上也更为便捷。

•   国际化视野管理高层团队

国内零部件龙头企业近几年高速发展海外业务,同时规模不断扩大,国际化高端人才成为其持续发展的关键。但本土零部件企业目前的人才瓶颈非常明显。比如,国际化企业的发展,研发体系的高管是否能优化研发流程支撑全球化的发展?人力资源的负责人,是否能准确了解国际员工的需求差异化,为其制定明确的发展路径?企业的总部是否有足够的人才支撑企业国际化兼并重组?

总之,相对过去几年的更多投入在市场拓展,能力建设是零部件企业未来几年的关键!

——本文原刊载于盖世汽车网2012年9月14日。思略特(原博斯公司)咨询顾问徐睿婕女士对本文亦有贡献。

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