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案例一:遵义烟草宽带模式砸碎国企薪酬枷锁

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遵义烟草公司是一家国有大型烟草企业,员工5000余人。长期以来,公司在人力资源管理,尤其是在以薪酬为核心的激励体系方面问题突出。“分配多少讲平均”、“岗位轻重凭感觉”、“薪酬绩效不挂构”、“业绩考核形式化”等日益成为企业发展的严重障碍。为此,该公司自2002年底在北京求是联合管理咨询有限公司帮助下,在全系统率先推行“宽带薪酬”,创建并形成了极具特色的国企激励体系。2003年9月因此受到国家烟草**局表彰和行业内外多家企业学习。(编者注)

打破传统,引进“宽带”

为了改变传统国企业人事现状,使广大员工在思想上对“宽带薪酬”有个清楚的认识,以减少公司“三项”制度改革中的人为阻力,该烟草公司高管层在工作步骤上做出了明智的安排。

首先,明确列示出传统薪酬结构及其所带来的大量弊端:

(1)等级多,一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位,下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作,并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

(2)级差小,相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级,所获得的激励作用并不大,高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

(3)级幅小,级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点,没有浮动范围,即“一岗一薪”。这样,同一岗位的不同员工中,绩劣者,可与绩优者共“享”同一薪酬,而绩优者无论多么突出,则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

(4)无叠幅,传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年,绩效多优秀,如未能获得岗位级别的晋升,工资都是一成不变的,因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

(5)等级结构森严,传统薪酬结构因缺乏弹性,致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。

随着宽带薪酬概念的明确,公司内部对其有了本质上认识:(1)传统人事管理注重的是岗位、职务概念,岗位、职务薪酬;而基于“宽带薪酬”的人力资源管理注重的则是价值、绩效概念,价值、绩效薪酬。(2)岗位讲价值、工作讲绩效,上岗讲竞争。(3)员工无须沿着传统的职位或职务等级走“单线”,只要工作能力、工作绩效有所提升,就能够获得更高的薪酬激励。

其次,公司进一步指出,宽带薪酬的实施是个系统工程,它所解决的不仅是“工资”问题,同时也是一个系统问题—— 一个企业激励体系问题。这里说宽带薪酬的实施是个系统工程,因为实施宽带薪酬,离不开组织优化、岗位设计与价值评估等基础要件;同样,说它解决的是一个企业的激励体系问题,是因为它较传统薪酬模式更好地解决了广大员工的考核激励、薪酬激励和培训激励。

激励体系:三位一体,力促“宽带”

鉴于上述宽带薪酬模式的全新要求,该草公司开展了“构建以‘组织优化、岗位设计与价值评估’为基础,以考核激励、薪酬激励和培训激励为主体的企业激励体系”的人力资源管理创新活动。

梳理组织部门结构,优化岗位职责体系

首先是按照国家和行业有关机构改革的工作部署,在全系统开展了机构改革和减员分流工作。全系统16个单位,机关科室则由原来的176个,精减为125个,减少51个,减幅29%,从业人员减幅35.28%。其次,在全面收集有关工作信息的基础上,对企业流程进行了优化整合,进而对所有岗位的工作职责、任职条件与资格进行了细化和重新界定,形成了规范化、标准化的《职位说明书》。这不仅为员工的选聘、培训提供了标准,同时也为岗位评价、绩效管理、薪酬管理和其他人力资源管理活动提供了科学的依据。 运用价值创造理念,首推岗位价值测评

传统的薪酬框架下,岗位重要程度往往没有量的界定。因此,人们总以为自己的岗位最重要,相互贬低它岗现象较为普遍。但是,通过借助 “要素评分法”而首次推出的“岗位价值测评”,则彻底打破了这种岗位间自以为“重”的局面。该方法将岗位评价因素抽象为知识技能、责任、努力程度和工作环境四大方面,并赋予不同权重300:290:260:150的权重(总权数1000)。最后依据岗位职责大小,分别赋值打分,分值经过系统处理得到定量的岗位价值数。

如此,岗位价值测评的结果,不仅为公司内部的薪酬分配与调节提供了科学、合理的依据,也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的确定,进而为宽带薪酬设计,以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。

量化细化考核指标,发挥考核激励功效

该烟草公司依据“宽带薪酬”理念,在指标提取、赋值和计算出考核系数出来的基础上,重点突出了绩效考核的可激励性。

(1)同一岗位的不同员工,考核成绩优秀者,即使岗位级别未得到晋升,但按照岗位价值(系数)序列,其享受的价值系数可以得到提升,从而绩效薪酬得到体现。这样的同岗不同薪,有利于发挥考核激励作用。

(2)不同岗位的员工,当低岗位员工由于考核成绩优秀而提升的价值系数,因为宽带薪酬的重叠性与高岗位员工的某一价值系数相等时,便可达到“不同岗也可同薪”的效果。如此考核,激励着岗位间员工看重的不再是传统薪酬下的岗位(职务)级别,而是自身的能力和所创的价值。

整合价值绩效尺度、强化薪酬激励管理

与传统薪酬制度相比,该烟草公司更加注重薪酬本身激励作用,在岗级薪酬激励、绩效薪酬激励和特区薪酬激励等方面创新特色彰显。

(1)岗级工资激励。该公司宽带薪酬模式在员工基本薪酬方面,主要体现在岗位薪酬的设计上。由于岗级薪酬标准是与岗位价值系数相挂钩的。为了保持岗位内在要求的动态适应性,公司定期对岗位等级进行岗位价值再测评、再排序,并根据经济效益情况设定岗级薪酬基数。员工岗级薪酬按照其所在岗位确定,并根据员工个人历史绩效予以调整。岗级工资标准的计算公式为:岗级工资=岗级工资基数×岗位价值系数。

(2)绩效薪酬激励。员工绩效薪酬等于“公司绩效薪酬发放基础×岗位价值系数×绩效考核系数”。就是说,假定公司当月绩效薪酬发放基数为500元,某员工所在岗位的价值系数为1.3,当月绩效考核系数为0.98,则该岗位员工当月绩效薪酬为500×1.3×0.98即637元。由此实现了价值薪酬和绩效薪酬的激励作用。

(3)特区薪酬激励

虽然该公司宽带薪酬较好地起到了选、育、用、留的作用,但对公司内部价值贡献较大者或外部市场稀缺的人才,其效力仍然有限。为此,公**核薪酬委员会还设立了薪酬特区,旨在使企业的薪酬政策与外部人才市场的薪酬水平接轨,进而提高企业对关键人才的吸引力、增强企业在人才市场上的竞争力。

注重人力资本增值、追求员工培训激励

该公司高管层认为,实施员工培训,不仅是为了企业的价值提升,同时也是对员工人力资本价值的提升,特别是当培训机会、内容、种类与员工岗位、职务升迁、考核成绩相挂钩时,培训实质上更是一种激励。2002底年至今一年多来,该公司累计培训投资达100多万元。当然,增值培训最富意义的是,还在于它全面提升了公司人力资源管理的核心竞争优势。

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