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《赢在顶层设计》连载

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工作模式:从做“应用题”到做“选择题”

在中国这样的大环境中,绝大多数人都已经习惯了自上而下地发号施令,最后导致老板很累,高管很累,因为大家每天都要面对大量的难题,每天都要解无数道应用题,今天解完,明天又来了。

其实最了解市场情况、客户需求,最了解竞争状况的是一线员工,他们知道问题的症结在哪里,只要把他们的利益与公司的利益调整一致,只要对他们提出严格的要求,他们就会想出来无数个好办法解决问题。让最了解情况的人提出建议、做出方案才是解决问题的正路。所以好的决策应当是自下而上的,而不是自上而下的。如果一家企业习惯了自上而下做决策,员工就会有依赖性,不管什么事都喜欢等,等着上司或者老板拍板。如果员工明明知道老板或上司的某个决策是错的,也不会主动说出来,有些人是怕让老板或上司没面子,有些人则等着看老板或上司的笑话,通过实践证明老板或上司是错的。

一般来说,公司都经常要开会,但是开会却不像人们想象得那么简单,如何开会也是一门学问。高效的会议一定是事先准备充分,会议之中平等协商,会议之后达成共识,而不是议而不决,更不是针对某个话题无休止地争论。如果与会者是带着解决方案来参会,就能提高会议的效率,迅速进入主题,通过碰撞讨论尽快达成共识,我相信很多智慧都是碰撞出来的。会议结束后一定要形成备忘录,发给每一个与会者,让他们明白哪些任务自己是主责任人,哪些任务自己是协同者,每一项任务的完成标准和完成日期是哪天,这样才能提高执行力。等到下一次开会时,首先拿出上次的备忘录,看看哪些任务圆满完成了,哪些任务出现了偏差,对于出现偏差的任务,让当事人作出解释,给出修订后的实施计划,进入下一个循环。

我曾看过《带着答案来找我》,这是一本写给企业员工的书,明确告诉员工如何把问题留给自己,把答案上交领导。但员工做“答案型员工”的前提,是老板要做“答案型领导”。具体说来,老板要想从做应用题转向做选择题,就要坚持几个原则:

一是开会时最后一个发言,要让与会者针对某一个问题旗帜鲜明地发表自己的看法,老板千万不要先定调子,表达自己的看法,要耐得住寂寞;

二是开会前一天就将第二天要讨论的话题,要解决的问题通报与会人员,让大家提前思考与准备,并带着解决问题的方案参加会议,避免到了会场才知道谈什么,才开始启动自己的大脑去思考;

三是兼听则明,如果部下提出的若干个方案均有可取之处,可以让主责任人整合大家的不同意见,把各自的优点结合起来,进一步细化并形成统一的方案,也可以让两到三个比较靠谱的提出解决方案的人独自完善各自的计划,几天后再拿出来讨论决定选择哪一个方案。

这就是做选择题。

这种做法可以大大激发部下的主人翁精神和意识,因为建议是他们提出来的,自然会百倍努力,以证明自己的建议是对的。俗话说,不怕不识货,就怕货比货,就算老板或上司事先并不知道如何解决问题,就算老板或上司不了解具体的情况,听了不同人的若干个方案之后,也就基本明白了,只要从中选出比较合自己胃口的那一个就行了,所以做选择题远比做应用题省心得多,聪明得多。

通过这种方式,老板还可以静观其变,冷静地考察每一个部下,看看谁站在公司的立场上看问题,谁站在部门立场上看问题;谁为这件事花费的心思多,准备得比较充分,谁没有认真准备;谁敢于讲真话,谁喜欢说冠冕堂皇的大话和空话,甚至永远正确的废话。

由于老板没有事先定调子,部下就不会去猜测老板是什么意思,也不用去悟老板的“话外音”,更不让部下顺着自己的思路去发挥,从根本上杜绝部下拍马屁行为的出现。要知道,企业里最可怕的就是有人拍马屁,尽管每个人都爱听好话,但是往往是良药苦口、忠言逆耳,老板要听得进不同的意见,尤其是与自己的想法不同的意见,让大家畅所欲言。谁有本事就想方设法说服别人,没有本事说服别人就接受别人的意见,从而营造一个积极向上、平等沟通的企业氛围。

除了开会以外,在沟通方式上老板也要做出调整,并通过这种调整逐步形成公司的企业文化,即让每一个人学会拿着解决问题的方案找上司。比如说,管理人员或者员工遇到一个难题,他自己拿不准,或者根本不知道该怎么办,他会拿着这个难题找上司,问上司怎么办。如果上司有经验,有分析能力,并且知道该怎么解决,在没有受过专业训练,或者公司没有明确要求的情况下,他往往会直接告诉部下该怎么做,这是非常普遍的现象,也是效率最高的方式。但是,这样做却是弊大于利,久而久之部下就失去了思考能力,分析问题、解决问题的能力,在工作中只要遇到有一定难度的问题就上交,成为本能的反应,要么请求上司支援,或者干脆一切都是听上司的指令办事,自己根本不去动脑子想。

为什么很多老板都感到企业的员工工作不够主动,敬业精神不够,认真思考不够?为什么公司大了之后很多基层管理者都缺乏主动性?为什么他们喜欢照章办事,而没有创新意识?为什么他们只会反映问题却不善于解决问题?就像小孩子上中学了还不会照料自己一样,这种情况大多数都是被家长惯坏的。很多企业由于没有对员工和管理者提出严格的要求而使他们的能力退化了。正确的做法是,就算上司知道答案,也不能马上告诉部下,而是鼓励部下去积极思考,想方设法去解决问题,激发他们解决问题的兴趣,逐步提升他们解决问题的能力,上司最多就是帮部下理一下思路。今后,当部下拿着问题问上司怎么办时,上司要学会反问他:你说该怎么办?如果部下说自己不知道怎么办才来找上司,那就告诉他:今后不要拿着问题而是要拿着解决问题的方案再来,最好是2~3个不同的解决方案。这样可以锻炼部下从不同的角度去思考问题,知道不同解决方案的利弊分别是什么。

也许有人会问,这样做会不会耽误事,万一遇到紧急的情况怎么办?其实只要部下学会了正确的思维方式,一般并不会出现特别紧急的情况。一旦部下知道有问题不能上交,必须想好几个解决问题的方案才能去见上司,那他们在最初领到任务的时候就会认真思考,很多事情会考虑周全,就很少面临紧急情况。我相信,很多事情之所以变得紧急,就是因为部下事先考虑不周,没有做好计划和准备,没有想到很多意外和潜在的问题,抱着走一步算一步的心态,等到真正做的时候,或者做了一半的时候才发现好多问题没有事先考虑清楚,这才乱了方寸。

需要强调的是,这里所说的方案是指一个周密的计划,而不是一个初步的、大致的设想,要让部下也学会“从后往前看”,只有先把解决问题的方案从头到尾在脑子里演练过,才会知道方案是否可行,能不能走通。一旦部下习惯了这种做事的方式,老板就轻松了,因为部下每一次来都不是拿着应用题(而且还是令人头疼的难题)让老板解,而是拿着解决问题的2~3个方案供老板选择。听完部下介绍每一个方案的利弊之后,老板可以发表自己的评价,也可以马上做出结论,当然最好的方法是让部下根据老板的意见和反馈做出二次判断,这样他会觉得在征求了上司的意见之后做出了自己的判断,坚定了自己的信心,感觉会更好,接下来做的时候会更用心、更努力。

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bonwin1+1

真知灼见,很棒!

2014-06-30 13:26:15
firephoe

very helpful. Thanks

2014-06-29 10:26:08
 
 

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