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从微笑曲线看工程价值链的奥秘

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  对于7.5万家中国建筑企业中的绝大多数企业而言,承揽施工任务、完成施工、竣工移交、**工程款等,似乎就是工作的全部内容。十年以前,持有这样的思维或许还是正确的,到了今天,这样的思维就有些落伍了。

  一、工程市场投资模式正在发生变化

  一个完整的工程项目要经历项目的可行性研究、规划、投资、设计、**整理、建筑施工和运营维护等诸多阶段,传统的工程建设企业往往只完成其中的1-2个阶段的工作,甚至某些阶段的工作也会受各种因素的影响被进一步割裂。各阶段的任务被细分给不同的服务商,一定程度上提高了服务的专业性,让每一个阶段都能做得更加专业,但又产生了新的问题:把建筑工程项目的整体性进行人为的割裂,出现只见树木不见森林的情况,每个人把自己承担的那一部分做好了,但工程整体的功能并不令人满意。这就是我们常见城建市政建设的情况:电缆埋得很好,但通讯线路并没有考虑,市政道路必须再次被挖;高架桥的质量没有问题,但是交通问题并没有解决,十年以后被炸掉。

  工程各阶段、各环节被割裂,过去常常被认为是正常的,显示出专业性并防止**,但现在这样的做法已经被广泛质疑。要使每一个项目产生其应有的价值,必须从整体来考虑,把工程的各个环节进行有效的管理,达到整体的有机组合,不管这个角色是由业主承担还是由工程总承包商承担。

  中国建筑行业消耗了世界上最多的钢材、水泥和木材,从工程量、投资金额来说已经成为世界最大的建筑市场,其巨大的需求可以大致分为工业建筑、基础设施、房地产。在中国市场经济不断成熟以后,除了城市基础设施以政府为采购者以外,其他的投资主体基本已经成为市场主体。即使是政府投资,多数都会由政府全资控制的投资公司承担。在这些投资主体中,就整体而言,最市场化的当属房地产投资者,最不市场化的是基础设施的投资者。过去工程环节被割裂的模式,在今天逐步受到挑战,环节割裂的模式对业主的专业性提出了要求,业主要么对工程内行,要么就必须组建相应的班子来进行管理,然而并非所有的客户都具有这样的综合能力,作为提供服务的建筑施工企业,其服务产品也需要随着市场的需要而发生改变。

  二、朝工程价值链前后端拓展业务,是建筑企业发展的最佳模式

  在发达的建筑市场,为了满足客户的需要,建筑工程的建设模式,在专业细分的同时,不断出现工程环节整合的新服务模式。DB、EPC、BT、BOT、BOOT、BTO等各类业务模式,都是基于客户的需要产生的,并在实践中不断成熟和完善,成为顶尖建筑企业的生存和竞争之道。

  就工程价值链环节的利润来看,无论是中国还是世界的其他地方,基本上遵循微笑曲线的规律,工程前期的投资、设计环节和后期的运营环节,利润比中间的建设环节要高,形成两头高中间低的微笑曲线。中国传统的建筑企业提供施工环节的服务,虽然整体的投资实现绝大部分在这个环节,但相对于前后的环节,这个环节工作量大,技术含量相对低,附加值也比较低,干了最多的事,却实现了最小的企业回报。

  基于客户需求的变化和微笑曲线的利润率规律,建筑企业向两头延伸服务的趋势不可避免,在做好中间环节的同时,通过两头业务环节的延伸,实现建筑施工企业向工程承包商转型是多数中国建筑企业的必由之路。

  朝前端发展,企业逐步走向将施工能力与规划能力、技术、资金以及综合管理能力相结合的道路。

  与技术相结合的道路主要是设计建造(DB模式)或者设计、采购、建造相结合的EPC模式,住建部关于特级资质就位的核心思想之一就是推动传统施工企业把施工总承包向前面环节移动,无论你是否有设计能力,至少需要具备整合和管理设计环节的能力。从目前的情况看,效果并不理想。然而还是有很多实践者,采用EPC模式的项目在不断增加,接受EPC模式的业主在不断增加,一些企业采用EPC模式,也带来了很好的效果。大型工程,在工业领域、电力、有色黑色,EPC模式已经具有一定的市场,部分公共建筑如体育场馆、政府的行政中心,也有采用这类模式;在一些专业领域,如装修和幕墙工程,这一模式已经被广泛采用。

  与资金的结合模式,主要是BT。律师会专业地告诉我们垫资施工与BT模式的差异,这两类有模式有一个共同点,业主要事后才给钱——要么现在没有钱,要么暂时有更用得着钱的地方,用未来的钱做现在的事情,用未来的收益去进行融资,而工程建设企业通过自身的运作能力来帮助业主解决资金问题。

  朝后端走,企业逐步走向与工程的运营维护相结合的道路。绝大多数的工程在建设完成后都会移交业主进行运营管理或者被分散**,如工业项目、基础设施中的发电厂、房地产开发的住宅等。不过一些工程的建设,主要是从社会效益来考虑的,如城市的隧道解决交通问题,污水处理解决环境保护的问题,高速公路解决区域经济发展的问题,剧院、体育场馆解决人们的生活丰富程度问题,多数都是政府作为投资主体,但政府本身主要追求社会效益而并不过分追求其经济效益,企业的高效率运作在这些项目实现社会效益的同时,还能实现经济效益。这些项目的最合适运营者,工程企业当之无愧。成为运营的管理者,是朝后端发展的选择之一。

  在工程的整个生命周期中,建设只是一个很短的时间;就整个生命周期而言,建设的投入,也许只占其总投入的50%,正如一辆车价20万的汽车,在其后使用的10年甚至更长的时间内,我们需要保险、保养、修理、加油,未来我们可能还需要超过20万来维持其运行;工程也是如此,维护成本低的如住宅,维护成本高的如桥梁、高速公路、工厂等。

  巨大的工程存量,酝酿着巨大的维护市场。过去10年,中国工程建设行业建设了百多万亿的工程,未来还会不断增加,笔者预计,到2020年,中国建设的工程存量将达到200万亿,以每年的维护成本5%计算,每年的维护市场将相当惊人。以基础设施为例,我们目前有8.5万公里高速公路,400多万公里的普通公路,近70万座桥梁等等;在城市化的高峰过去以后,建设市场的高峰也必将过去,维保市场将逐步提升。

  朝工程价值链的前端走,还是朝后端走,或者前后都走,也许并没有标准答案,每个企业的资源不同,机遇不同,或者企业管理者的追求不同,会存在显著的差异,我们不能抓住所有的机会,所有地方的机会,但是我们必须抓住一些机会。市场环境的变化多数情况不是急风暴雨,然而每时每刻都在进行的缓慢变化在经历时间的累积后,最终的变化却是惊人的,建设行业和建筑业市场的变化也是如此。

  三、最佳企业的实践经验

  巨大的建筑市场如大浪淘沙,世界发达建筑市场培养出的优秀企业,给我们适应这种市场的变化提供了有益的借鉴。

  我们来看看著名的万喜,这家创办于1899年的法国建筑公司,在全球80多个国家开展业务,在世界工程承包、建筑及相关服务领域具有崇高地位,我们仔细分析其业务,主要分成四大类:承包及特许服务、能源、路桥和建筑工程,而最具特色的承包和特许经营业务,创造了其近50%的净利润,但其营业收入只占万喜营业收入的15%左右。

  特许业务充分体现了万喜朝工程价值链两端延伸的特点,在包括建筑设计、成套工程、工程融资、项目管理等服务,在道路基础设施、高速公路、智能停车场建设和管理、空港建设和管理及服务等诸多业务上都具有很强的能力。目前,万喜已投资负责经营1500公里的收费高速公路;万喜停车场公司在全球经营85万个停车场车位,是世界最大的停车场专业工程及经营公司;万喜机场公司在全球租赁经营20余个机场并提供相关服务;同时负责包括法国最大体育设施法兰西体育场在内的一些场馆的经营管理。

  从万喜特许业务的增长看,10年内,营业收入从19亿元欧元增长到53亿欧元,年复合增长速度11%,而净利润从1.7亿欧元增长到8.5亿欧元,年复合增长速度达到18%,10年的增长,也使特许业务成就了万喜利润的半壁江山;同期,万喜的总体业务只增长了1.1倍,年复合增长速度7.7%。

  万喜的主体市场在欧洲,城市化进程已经完成,建筑市场相对成熟和稳定,远不如今天的中国建筑市场这么红火,能取得这样的业绩增长实属不易。朝业务两端延伸,尤其是朝后端的运营延伸,并实现价值链前中后各个阶段的良好结合,实现了万喜的良性发展。

  中国的建筑企业面临比万喜更多的业务机遇,当然,其市场特点也不尽相同,但业务朝前后端拓展的模式,却是相同的。

  作为中国建筑行业的领头羊,中国建筑的尝试,给了我们很好的启发。从传统国有企业不断整合发展而来的中国建筑,通过最近几年的调整,在业务模式上也取得了令人瞩目的成就。单从2011年192亿元***净利润来看,2011年中国建筑甚至已经超过万喜,成为全世界最赚钱的建筑工程集团之一。

  中国建筑的发展得益于良好的外部环境,如中国经济的强劲发展、快速的工业化、城市化;同时,也与中国建筑自身调整业务,朝工程价值链两端延伸,尤其是工程价值链前端延伸具有很大的关系。

  中国建筑朝工程价值链前端走,包括工程设计、成套工程、工程融资等,投资是其走向前端的核心环节,中国建筑已经成为中国最成功的房地产开发商之一,成为中国最成功的城市综合开发商之一,成为中国最成功的基础设施投资商之一,在BT模式和一级土地开发的操作上,无论是项目的信息渠道、论证筛选的营销环节,还是项目运行中的资金筹措、风险管理方面,以及项目运作的规模和高度,都成为中国建筑业的标杆。

  中国建筑在中国城市化快速发展的过程中,利用自身资源、品牌、资金和综合管理的能力,迅速发展成为城市综合运营服务的提供商,有证券分析师将中国建筑的城市综合开发商角色总结如下:

  中国建筑和万喜所处的外部环境差异很大,但两者都遵循了同样的规律,中国建筑重点放在投资环节,通过投资带动其业务端前移,而万喜则在投资和运营方面实现均衡发展。可以预见,在10年或者更长的未来,中国完成城市化以后,中国的建筑企业也需要更多地向后端产业链转型。

  四、转型是一个系统的过程

  认识到市场的变化并接受新的模式是一回事,实现模式的转型则是新的挑战,从事建筑业的人,或多或少认识到了这样的变化,接受了这样的现实。要真正从微笑曲线中寻找到新的利润源泉,就必须努力去实现这样的转型。

  首先是思想准备。

  把机遇当成趋势。建筑企业遵循价值链整合趋势来调整企业的商业模式是企业可持续发展的必然,然而,抓住机遇与机会主义虽然只是一步之隔,但有天壤之别。从事基础设施建设的企业,到了一定规模的,可能都从事过BT项目,或许有些人抓住了机遇;然而怀着机会主义心态的企业,也有陷入困境的烦恼,BT项目操作的不规范,无论是政府的原因还是企业自身的原因,最终的苦果往往由企业来承担,捞一把就走的心态、暴利的幻想最后都在回购环节变成水中月镜中花。

  做好资源的准备。无论是朝价值链前端还是后端发展,企业都会面临资源的问题,比如人才资源、技术资源、资金资源。巧妇难为无米之炊。没有技术和供应商体系的资源,EPC就很难做起来;没有融资和法律风险防范的能力,BT就很难做起来;没有良好的投资分析和运营管理能力,BOT项目就很难做起来。在市场竞争者众多的行业里,已经很难以小博大,没有诱饵的鱼钩很难有收获。我们看到,中国建筑在技术、人才都相对比较充分的情况下,大规模朝投资领域拓展也是在上市融资以及大规模的银行授信背景下展开的。

  系统的思维。在思想和资源具备的情况下,需要系统思考管理如何与业务结合,必须调整企业的战略、组织、文化、人才组合等,系统适应新的业务模式。这些系统的思考,可以通过考察成熟企业,借鉴其经验,引进相应人才来完成;没有这样的系统思维,走弯路是后期运营中必然会出现的结局。

  其次是行动。

  思想上的准备是解决看清楚的问题,一旦看清楚了,行动就不要迟疑。行动的方式也需要从企业自身的实际出发,选择符合自身发展的路线。

  稳健型。多数追求基业常青的企业都会选择这样的模式,这样做的好处是远离风险,不会出问题。浦东建设遵循了这样的模式,在完成近200亿元、80个BT项目的情况下,几乎没有违约的项目。选择好业主、坚守合同的底线,没有把握的项目宁愿放弃,远离不合理的高受益,思维中永远没有机会主义的心态。稳健的反面当然是失去一些机会,毕竟,在严控风险的背后就是舍弃,在建筑业快速发展的市场背景下,浦东建设的增长速度并不算特别显眼。

  平衡型。既不愿放弃发展的机遇,也不愿承担无原则的风险。金螳螂则是这样的代表.从20年前的一个小型装修企业发展到今天中国装饰行业的领头羊,金螳螂一直保持着快速的发展,无论是完善装饰行业的业务,还是进入装饰产业链的上下游,都是行业的典范;然而从另一个角度看,金螳螂又是保守的,至今没有进入热门的房地产等行业。在激进和保守之间,信守着平衡,资本市场对金螳螂股票的认同,充分体现了金螳螂在工程价值链挖金的艺术。

  激进型。怀着潇洒走一回的豪情,突飞猛进,可以说改革开放的中国从来就不缺乏这样的企业,他们习惯于以小博大,从风险中体会奋斗的乐趣和惊险的刺激,他们或者是获得成功的无限喜悦,或者是大败局的苦楚,而两者他们都乐于承受。

  工程领域遵循微笑曲线的利润规律,在世界其他区域如此,在中国也是如此,在现在如此,在将来也不会有根本性的改变。施工企业处于微笑曲线的最低端,认识到这样的形势,并努力改善自身的商业模式,积累能力,中国施工企业就会出现更多的“万喜”,更多的“中国建筑”。

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