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从“看得见的成本”到“看不见的成本”

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——《赢在顶层设计》连载

面对日益激烈的竞争环境,每个企业家和高层管理者都非常关注降低成本,提高产品附加值,前者注重节流,后者注重开源。提高产品附加值取决于企业的价值主张,产品的创新能力,对市场的理解,以及所拥有的人才,是一块硬骨头,很多企业不愿意去啃。而降低成本似乎是更可取的思路,也是马上见效的途径,可是简单地降低成本、砍掉成本却会带来致命的问题,因为有些成本是不能随便降低的,一旦降低会产生连锁的负面反应。那么,有没有可能在降低成本的同时不影响提高产品的附加值,做到“鱼与熊掌可以兼得”呢?答案是肯定的,这就是管理的智慧。就我所知,过去30年大家往往把关注点放在了“看得见的成本”上面,而忽视了“看不见的成本”,而后者才应当是企业关注的重点,因为看不见的成本远远大于看得见的成本,所造成的危害也远远大于看得见的成本。

众所周知,在财务报表看得到的成本是显性成本,大家都会想方设法去降低这部分成本,但是对那些财务报表上看不到的成本却忽视了。这就像冰山一样,露在水面上的其实只是冰山一角,而在水下的部分可能更大。所以说,在大多数企业里,看不见的成本通常都是远远大于看得见的成本,而从管理的复杂度和解决问题的难度来看,管理看不见的成本挑战更大。所以企业家和经理人要想“拨开云雾见太阳”,就必须潜入水底,了解并掌握冰山形成的原因、结构等深层次问题,这样才能从根本上降低成本,而不是做表面文章,更不能因为降低成本而伤害到企业的正常运作。一味地降低成本往往会带来副作用,因为成本虽然下来了,但是企业的根基也被动摇了。就像吃药一样,有时候见效快的药往往副作用更大,治好了这种病,却导致另外一种病,所以与其把关注点放在看得见的成本上面,不如把关注点放在挖掘看不见的成本上面。

难以衡量的招聘成本

很多企业在招人时不够用心,需要用人的部门经理不愿意亲自介入,常常是委托人力资源部的人员负责把人招来即可。而参与面试的人员往往是凭感觉,并没有经过专业的训练,没有具体的流程和考评方法,也不了解某一个职位的特殊要求和职业素质。有些人力资源部的人员为了尽快完成任务,只要把数凑够了就行,没有人愿意花时间去详细介绍企业的文化、企业的用人标准和价值观念,结果员工稀里糊涂地就进来了,过不了多久发现不是那么回事,又大量地离职,甚至跑到竞争对手那里去。如果总是像这样不重视招聘工作,就会陷入恶性循环,企业需要不停地招人,但又不停地走人,就像“黑瞎子掰棒子”一样,大家疲于奔命。表面上看人力资源部忙得不可开交,每个月都完成了招聘任务,但是却在做“无用功”,许多制造型企业的员工月离职率超过了10%,企业始终处于不稳定状态,产品质量难以保障。遗憾的是员工离职所带来的成本没有人去计算,没有人去考评。

那么是什么原因导致了这个看不见的成本呢?首先是管理者不理解管人与管事的比例分配,没有把面试员工当做每一个管理者的头等大事,以为管理者的主要工作就是自己去干活,干得比部下好,结果出现了很多超级业务员、超级明星等类型的管理人员。他们拿着管理人员的薪水干着部下的活,而不去花时间辅导部下,生怕教会徒弟饿死师傅,这样就严重影响了员工素质的提高,影响了整体业绩的提升,也影响了新来员工的士气。最可怕的是有些不称职的管理人员利用手中的职权把优质资源控制在自己手上,利用信息不对称来欺上瞒下,最后给企业带来巨大的伤害,可惜这个成本很多人看不到。

低薪水员工的高成本付出

当今中国,人口红利基本过去,很多制造业企业都在面临熟练工人短缺这个问题,劳工市场正在从卖方市场向买方市场转化。记得几年前为一家民营企业做咨询时遇到过这样一个问题:春节过后,将近20%的工人没有回来上班,尽管后来打出招聘广告,却没有足够的人员来应聘。从表面看,压低员工工资是在为企业着想,为企业省钱,可是实际结果却走向了反面。人员迟迟招不来,影响了生产,企业还需要投入成本去给新员工培训,需要等他们慢慢熟悉产品和流程,而且在这个过程中往往会出现不少次品,影响了产品质量和稳定性,结果是企业赔了大钱。

这个问题一直困扰着这家企业的老板。于是我问人力资源部门的经理,为什么总也招不到合格的工人,难道在这个地方就没有合格的人选吗?得到的答复是工人有很多,人家不愿意来。我问为什么不愿意来,他们回答我,是因为工资福利太低。我问为什么工资福利太低,回答说因为公司利润低,付不起高薪。我问为什么利润低,回答是因为产品没有竞争力。我问为什么产品没有竞争力,回答是因为产品质量不够好。我问为什么产品质量不够好,说因为人员素质不够高,人员队伍不稳定。我问为什么人员素质不够高,人员不稳定,回答因为工资福利低。就这样绕了一圈又回来了,可以说这是当今中国很多企业都普遍存在的问题,就像狗咬尾巴一样,每天都在努力练,却总也做不到,问题依然存在。

于是我反问,如果别人用2000元工资招人,而你用4000元工资招人,结果会如何?回答是公司外面肯定会排起长队,需要100人,可能会来1000人应聘。我接着问在这1000人里可否挑出最优秀的100人?回答是肯定可以。但是人力资源部门的人马上说,如果用4000元去招聘工人,公司就亏本了!这是绝大多数企业的第一反应,也是没有任何依据的条件反射,以为工资高了公司就赔钱。难道真的是这样吗?绝对不是!工资高可以吸引来最优秀的工人,而优秀的工人愿意承担更大的责任,有能力做出更好的产品,给企业创造的是更多的利润,工人得到的薪水是从其创造的业绩中获取的,没有业绩就没有高薪,企业并没有事先支付额外的成本。遗憾的是绝大多数企业都不明白这个简单的道理,都不愿意接受这样一个事实,如果你相信我的这句话,请认真思考一下,并让财务人员认真计算一下:如果一个人的薪水提高100%,但是却干了两个人的活,而且质量有保障,企业是亏是赚?

如此说来,这里存在两种不同的循环,一种是恶性循环,即招聘时用低薪(与当地同行相比旗鼓相当),只能招来那些找不到更好工作的普通人。这些人在社会上属于素质一般的人,能力自然有限,能给企业创造的价值就一般,有时甚至会制造次品,给企业带来负效益,而低效益的企业自然没有足够的利润去吸引优秀的人才,于是陷入恶性循环的漩涡,难以自拔。我们再来看看良性循环:即招聘时用高薪(与当地同行相比远远高于别人),这样就能吸引来最优秀的人才,这些人在社会上属于素质中等偏上的人,能力相对来说比较高,由于给了他们高薪,就可以提出更高的要求和标准,而这些人为了保住自己的工作(不愿意失去宝贵的机会)就很愿意改变自己,按照公司的要求去努力奋斗,结果导致高品质的结果,使企业获得更高的效益,企业有了效益就有钱接着去请更优秀的人才,从而进入良性循环。

当初我加入中国惠普时就是这样一种心态,那时候我得到的是2倍于以前的薪水,可是工作量却是过去的5倍,可是我很高兴做这样一份工作(因为还有培训、成长的机会),因为对于年轻人来说多干活不是问题,只要有回报,只要能看到未来。别忘了每个人都是希望在“人前显贵”而不在乎“人后受罪”,这是一种正常的心理,每个人都希望通过努力拼搏而衣锦还乡,至于吃了多少苦是不会讲的。类似的例子是奥运冠军背后的艰辛,没有人知道他们吃了多少苦,受了多少罪,大家看到的是获得冠军后的喜悦和成就。

对于绝大多数人来说,给2倍的薪水,而要求3~4倍的业绩是合理的要求,不信大家可以问一下自己的部下,给他们两倍的薪水,让他们干两个人的活是否愿意,我曾经问过很多不同企业的员工,绝大多数人都会说愿意。那么这样做企业是赔了还是赚了,其实只要算一笔账就会明白。因为企业付出会更少,得到的会更多。人少了以后,机会成本大大下降,工作质量明显提高,工作干劲明显提高。结果是员工想出来各种各样的办法来减少工作时间,提高工作效率,提高工作质量,从而达到我所提倡的那种境界:聪明地工作比努力地工作更重要。

员工流失导致的成本

虽然员工流失对企业的正常运作会带来影响,但是很多企业并没有相应的对策,更没有计算过员工流失带来的巨大代价,好像走了一个人,又来了一个人,成本没有什么变化。其实不然。首先员工离职后,管理人员(甚至老板)都要花时间去面试新员工,招聘新员工,所占用的时间和精力是一笔很大的机会成本;其次, 新员工刚上岗,基本上没有什么效率,前三个月创造的往往是负价值(因为企业要花时间花钱去培训新员工,要有老员工教新员工,带新员工);再次,管理人员或者优秀的老员工离职,不仅对客户满意度一定有影响,让客户感到不放心(信心下降),还会对留下的人产生负面影响。

可是许多老板对员工离职除了无奈之外,并不在乎他们离开,有人甚至说:谁走都不怕,外面等着进来的人多着呢!这种气话导致很多人觉得老板并不珍惜人才,对待员工并不平等。

在劳动力过剩的年代老板这样想、这样说也许不会有太大问题,但是到了劳动力短缺的时代,问题就出来了。如果是销售人员恶意离职,还会有带走客户的成本,因为他们会把企业存在的内部问题(产品、管理、人员等方面)告诉客户,令客户产生上当受骗的感觉,或者开始担心,甚至拒绝再次采购。如果是研发人员恶意离职,还有带走技术和产品设计、产品开发计划等方面的隐患,这些信息都是竞争对手最想要的,一旦泄露,轻者公司要花很长的时间才能弥补,重者会丧失竞争优势,多年的研发成本付诸东流。

员工不全力以赴的成本

员工是不是全身心地投入到工作中,结果是完全不同的。有些白领员工上班从不迟到,也不早退,但是就是不用心做事,处于应付公事的状态,既不犯错误,也不做违规、违法的事情,就是出工不出力,这是很多企业都无法计算的巨额成本。你说他不干活吧,他每天都在工作,你说他干活吧,却没有全力以赴。如果企业里仅有极少数人这样做还不可怕,可是这种病会传染,其他人会看在眼里,久而久之就会向这样的人看齐,自己也不好好干了,因为干好干坏一个样,不全力以赴照样可以混日子。这种情况会像癌细胞一样逐渐扩散到全身,原来健康的细胞会逐渐恶化、恶变,不仅使企业的效率、质量大打折扣,还会直接影响员工的士气,进而影响企业的业绩,拉高企业的成本。

为什么好端端的员工会学坏?这是很多人百思不得其解的事情。其实,绝大多数员工进入一家企业后,都会抱着好好做的想法,希望做出一些成绩来。但是进入公司观察一段时间之后,他们会根据情况进行自我调整,他们要看这家企业是如何对待员工的,包括上进的员工、做出成绩的员工、不好好干的员工、没有业绩的员工。如果企业对待员工像家人,他们也拿企业当做自己的第二个家;如果他们发现企业只是在利用他们,并不把他们当做自己人,他们就会采取“你不仁,我不义”的对策,进入混日子的状态。有能力、有良心的可能会选择离开,而没有能力,也没有良心的就选择“混”,结果自然是双输。

再往深层次挖就不难发现,我们必须回答一个最基本的问题:员工为谁而努力工作?员工为什么要努力工作?这是绕不过去的核心问题,但是很多管理者却没有认真思考过,更没有形成一个标准答案。其实在市场经济环境中,讲究的是利益的平等交换,每个员工都是为了自己的个人利益而努力奋斗。一个好企业就是要把员工的个人利益与企业长远利益挂钩的企业,让员工在为自己的利益而努力工作的同时,为企业作出了贡献,实现了双赢。这就是我反复强调的管理的真谛,好的企业无疑都是想通了这个道理。

那么解决问题的途径是什么?要想让员工全力以赴,努力工作,就必须理解员工想要什么,这是“以人为本”最基本的动作。其实员工想要的无非就是这样几个东西:能学到东西,能不断进步,能挣到比同龄人更多的钱,努力工作的话,可以凭本事获得晋升,能得到上司和老板的尊重与信任。所以说,管理员工并不难,调动员工的积极性也很容易,关键是要学会“琢磨人”,确切地说就是笼络人心,经营人心。

记得很多年以前,有一家民营企业的员工,因为对老板和上司不满,在离职前做了一件事:他是一个质检员,负责西装的质量检验,他为了发泄不满,在一批西装的腋下都剪了一个口子。这批货经过几个月的时间从厂里到了经销商那里,又从经销商到了店铺,最后卖到用户那里,等到用户穿上的时候才发现腋下有一个口子,于是出现了大批退货,既给企业造成了巨大的损失,也对企业形象、企业信誉造成了伤害。等到企业得知这件事的时候,那个人已经离职几个月了,找不到了。

员工不具备工作技能的成本

俗话说,玉不琢,不成器。同样的材料,经过不同的处理会成为不同的成品,一块石头可能会成为价值连城的精.品,也可能成为毫无价值的普通石头。中国企业已经能批量制造世界级标准的产品,但是却不知道如何才能批量制造世界级标准的人才。因为过去我们没有再这方面下工夫,大多数企业都是采用拿来主义,愿意花费巨资培养员工的企业少得可怜。大家都想图省事,从同行业的其他企业挖人,但是挖来挖去才发现没有多少合格的人才,有的仅仅是经验,而不是专业技能。有人说了,我花了钱培养员工,他们学了本事就跑了,这不就等于给其他企业做嫁衣了吗?这是最普遍的想法,却也是最错误的想法。

培养员工和防止员工流失是相互关联的两件事。我们说,培养员工一来可以提高员工的技能,懂得如何做人做事;二来可以提高黏性,让他们静下心来好好干;三来可以提高员工的忠诚度,员工一旦适应了企业的文化就不愿意往外跑。可以说,员工培训好的企业,员工素质就高,业绩就好,员工离职率就会比较低。所以企业要在向心力上做文章,想办法提高吸引力,让员工舍不得走。

过去这些年,只有跨国公司和国内很优秀的大企业培养了一批合格的职业经理人和专业的白领员工,其他企业都没有在这方面做足文章。很多中小企业的老板往往注重自身的学习、深造和提升,他们喜欢参加一些更新理念的活动,喜欢听名人的演讲,喜欢娱乐式的体验,至于是否能学到真功夫就是另外一码事了。虽然中小企业的老板喜欢学习,却不愿意把钱花在经理人和基层员工身上,以提高他们的工作技能。这种市场需求导致了中国培训业的畸形发展,传播理念的偏多,侧重于技能的太少,很多培训确切地讲不是培训(Training)而是论坛(Seminar),因为培训需要参与,需要练习,需要实战演练,而不只是坐在下面听一听,讨论一下就完了。其实,员工技能的培养才是培训业的头等大事,只有员工具备了工作技能,企业的效益才会提升。

大家想一下,把没有受过任何训练的战士直接送上战场的话,会怎么样?不用问,伤亡一定会很大,这就对整个团队的士气有打击,会令军.队失去信心。不训练员工表面上看是省了钱,实际上却是极大的浪费,因为员工不具备相应的工作技能,会出现很多低端的问题,而且还会反复出现,给企业造成巨大的损失。我们知道,不管是次品率高还是错发货,都会蚕食企业有限的利润。企业在急需用人的时候适当地去挖一点人才过来当然无可厚非,但是不能只依靠这一条途径。企业必须自己培养人才,从学校里招聘没有经验的大学生,通过教给他们技能,使他们成为合格的员工。但是很多企业觉得挖人比较快,大家都不愿意要刚毕业的大学生,嫌他们没有工作经验,如果大家都不要这些大学生,那么他们到哪里去积累工作经验呢?很多空降兵都是开始时跟老板相见恨晚,老板委以重任,可是过不了多久就会发现存在很多问题,一旦挖来的人与上司(老板)失和,必然是人走茶凉,对双方都是伤害,而且让下面的员工看不到希望,更不卖力干活。

部门之间扯皮推诿的成本

过去几年,很多企业都想通过培训(确切地说是论坛)来改变经理人和员工的心态,从而提高执行力。因为有很多好的想法做着做着就走样了,可能没有办法按照计划完成任务,这时大家往往开始找借口,部门之间互相指责,推脱责任。这导致企业的业务受阻,耽误了宝贵的时间,结果无法兑现给客户的承诺,在企业内部也形成大量内耗。这个成本是难以用数字来精确衡量的,但却是一笔非常高的成本。为什么会出现这个问题?原因就在于分工不清,责任不明。

现代市场经济很讲究分工,因为一个人不可能什么都会做,必须通过与其他人配合,共同完成一项任务。但是如何把大家的思想统一,如何让大家有团队意识,不是光靠说服教育和思想工作就可以做到的,而是必须从利益驱动的角度来解决问题。

首先是设计动态的岗位责任书。明确一个岗位与相关职能的“握手关系”,即我对哪些部门负责,我需要定期输出什么结果,提供什么服务,交付什么材料,等等。同时我希望从哪些相关部门那里得到什么输入,得到什么服务,得到什么材料,等等。这样,整个公司的各个职能就可以用动态岗位责任书的方式串起来,形成一个完整的系统,理顺业务流程,让员工按照岗位标准要求,也就是“规定动作”去做自己的工作,尽量减少员工按照自己的喜好和意愿去随意发挥,避免形形色色的“自选动作”。

过去这些年,我帮很多企业设计过类似的动态岗位责任书,不过我只做总监这一层的。等我做完了总监的岗位责任书,等于就教会了总监如何做动态岗位责任书,由他们给自己的直接下属——部门经理去做动态岗位责任书,再由经理给每一个员工做动态岗位责任书。很多企业其实都有岗位责任书,不过拿过来一看才发现都是静态的,只谈了这个岗位应该做些什么工作,而且很笼统,无法考评,至于对其他部门有什么承诺,由谁来评估每一项工作往往都没有写清楚。从静态岗位责任书到动态岗位责任书是企业转型与升级的关键所在,一旦企业实施了动态岗位责任书,就可以解决很多跨部门的合作问题,减少“掉链子”的情况发生。不过企业不要再摸着石头过河了,第一次做的时候,一定要请专业的咨询顾问协助设计,等学会了以后下一次就可以自己做了。不过有些企业图省事,听到一个好建议就自己摸索着去实施,结果往往要付出不小的代价。

滞销产品导致的成本

不管是服装类企业,还是电子类企业,一旦产品滞销,就会导致亏损,因为这些产品有时效性,一旦过时就成了价值很低的过季产品,所以库存会消耗掉企业很多的利润。尽管服装类产品和电子类产品的回报率可能很高,但也无法弥补滞销产品带来的损失,所以避免出现滞销产品是降低成本的关键因素。那么如何才能开发出畅销产品呢?

首先,跟在别人后面抄袭、模仿是不行的。中国人的思维方式与西方人完全不同,中国人往往是看到别人做的什么产品畅销了,自己也跟着去做什么;而西方人的思维方式是看到别人做什么,自己就不去做了,每个人都想着如何做出来与众不同的产品,绝不能跟在别人后面走。中国人这种思维模式驱使着各行各业走向微利,把本来可以舒舒服服挣钱的行业搞乱了。所以中国企业要想征服世界,首先要改变思维方式,开始懂得差异化生存,决不再跟在别人后面走。这个世界很公平,如果你没有花心思去研究消费者,从而开发出令消费者满意甚至愉悦的产品,你就不可能赢得消费者的青睐。凭什么不用费劲就可以赚钱?闭着眼睛就可以赚钱的时代早就一去不复返了。

思维方式转变了,接下来就是方法论的问题了,要按照“先慢后快”的逻辑去开发产品,做足市场调研工作。有人说,市场调研太费时间,等我做完市场调研,机会早就过去了。其实这里存在一个思维误区,那就是很多人把关注点放在当下,瞄准现在市场上已经畅销的产品,当然会有时间压力,等你的产品做出来了,市场的机会窗口也过去了。我们说,“先慢后快”的逻辑必须有提前量,即研究未来三年或五年将会畅销的产品,等到产品开发出来时,刚好赶上市场的上升期,这才是市场营销的工作重点,销售部管现在,市场部管未来。大家都喜欢苹果的产品,要知道苹果的产品从立项到产品出来往往要五年时间,你今天看到的产品,是五年前就开始做的,不仅苹果如此,绝大多数跨国公司都是如此,所以产品出来之后才能赢得市场的认同。

除了跟风模仿以外,中国企业的普遍做法是广种薄收,大面积覆盖,粗犷式经营,不瞄准就胡乱开*,碰巧了能打中目标,发一笔财,就像中彩.票一样。不过这种做法非常浪费资源,是一项高成本的游戏。假如开发了十款产品,只有一款受到欢迎并畅销,企业只能通过这一款产品来获取利润,可想而知其风险有多高。要知道其余的九款产品滞销,既浪费了大量的人力物力,又影响了研发团队的士气,让大多数研发人员赚不到钱,没有成就感,也会令客户的满意度下降。

那么解决问题的途径是什么?按照科学的方法论来进行产品创新,从产品概念,到产品定义,再到雏形设计,都要有科学的方法论,不能随意发挥。两年前我曾经帮国内一家企业做产品创新体系的咨询,就把一套完整的方法论教给他们,只要严格地按照这套方法论去执行,企业就会打造一条产品创新的流水线,让有竞争力的产品源源不断地被制造出来,而不是过度依赖某一个人的点子或创意。当然,还有一条捷径,那就是请外援,即聘请全世界最优秀的研发设计师加盟。只有一流的设计师才会设计出一流的产品,卖出一流的价格,获得一流的利润,成就一流的品牌。可惜的是很多企业不明白这个道理,舍不得花重金去聘请外援,以为那样成本高,其实结果是正好相反的。这种思维模式已经渗入到中国的各行各业,而低价中标更是加速了很多企业的堕落,让企业陷入价格战的漩涡难以自拔。

外派销售人员效率低下的成本

企业规模大到一定程度就会设立分公司、办事处,或者外派销售人员住在某一个城市,他们不愿意在当地招人,而喜欢在总部所在地招人,再把人派到全国各地。这种做法存在很多弊病,如何遥控管理这些外派人员,是令很多企业头疼的问题。这些人是否努力工作,是否按照要求拜访客户,是否按照公司规矩从事业务,是否廉洁奉公,都是难以监控、难以考评的。因为外派人员大多都是非常精明的销售人员,在中国这样一个没有规矩的环境中,如果没有科学的管理体系和严密的监督约束机制,这些人很容易学坏,而员工一旦学坏,不仅对公司是损失,对员工的长远利益也是损失。

随着竞争越来越激烈,外派人员的花费越来越大,他们可以找出各种各样的理由来说服上级领导,这笔钱应该花、必须花,结果预算往往超标,效益却难以保证。要知道,外派人员的吃、住、行都要钱,而这些人每天都在做什么,企业却难以掌控。很多企业都是年初做了很好的计划,按照很高的销售目标去配置资源和费用,因为缺乏监控和应变机制,结果费用花出去了,业绩却没有达标,年底一算账,肯定是赔本的买.卖。

那么,如何转型呢?第一,老板要改变用人方式,尽量在当地招人,这样公司不用管员工的吃、住、行,省下来一大笔钱,而且由于员工是当地人,资源会多一些,也不会轻易跳槽去其他城市,稳定性会高一些;第二,要有明确的岗位责任书和具体要求,每天见多少客户,向上级汇报什么情况,如何考评员工的过程和结果,形成一种威慑力;第三,运用销售漏斗来远距离监控,销售经理每周都要拿出专门的时间与每一位业务人员沟通,检查漏斗的进展,通过审核漏斗内的客户,知道员工本周做了哪些事,有什么进展,存在什么问题,并制订下一步的行动计划;第四,把计划、预算和业绩挂钩,没有计划的事情不能做,没有预算的钱不能花,没有达到业绩指标时费用指标会跟着下调,即实行动态管理,让员工学会做计划,做预算,而不是走到哪里算哪里,听天由命。

复杂绩效考评的成本

很多企业都认识到了员工激励的重要性,希望通过科学的绩效考评体系来客观地评价每一位员工的表现,这种思维是正确的,也是一种进步。但是绩效考评一来不能太复杂,二来不能走过场,否则就变味了。我接触过一些企业,因为老板对绩效考评体系到底应当什么样并不清楚,于是就请管理咨询公司来设计尽量完美的绩效考评体系,试图用量化的指标来代替主观的评价,用计算机系统来完成绩效考评。结果是有考核的事情大家都认真去做,而没有考评的事情就没有人去做,久而久之,大家渐渐地失去了主人翁意识,成了考评的奴隶。考评不可能是完全客观的,更不可能通过一系列指标就可以把员工分成三六九等,很多表现是无法量化的,很多思想方面的问题也不是用指标可以衡量的。表面上看用指标来考评可以令员工口服心服,但是这种考评只是压服,并不能让员工发自内心地认同和接受。

“一刀切”的政策之所以在中国流行,就是当事人不愿意承担责任,而把责任推给上级,推给公司,推到政策和制度层面,这些人可以对部下说:不是我不想给你高分,不是我不想给你加薪,不是我不想提拔你,而是你的得分不够高,这种做法让当事人很容易解脱,却会令真正优秀的员工失望,甚至离职。所以在大多数跨国公司,都是以主观评价为主。为什么要以主观评价为主?因为人不是机器,他们有血有肉,有思想有感情,所以不能简单地用绩效考评体系去打分,否则就会导致“上有政策,下有对策”的发生。我们说“考评标准决定行为方式”,什么样的考评体系就会导致什么样的工作方式和什么样的结果。因为人是非常复杂的动物,是有情感的动物,他们的动机和行为是受周围环境影响的,尤其是上司的行为方式和管理方式,对部下影响非常大。复杂的考评体系看似科学,实为荒唐。

不久前,一个民营企业的老总跟我说了一件事,说他们公司的管理人员工作不努力,有些还可能胡来,于是他在一些“庸医”顾问的指导下,想出来一个“损招”,即用部下来监督上司,还成立了所谓的监督委员会,让每一个员工监督自己的上司,举报自己的上司。这种做法不知道他们是基于什么样的逻辑想出来的,大家试想一下,如果一个管理者知道自己的一举一动都在自己部下的监督之下,每一句话、每一件事都会汇报到老板那里,他会怎么想?无疑是生活在“白色恐.怖”之下,周围全是“特务”和“奸细”,如果是你,你愿意在这样的公司工作吗?你愿意带领这样一支团队往前冲吗?你愿意真心实意帮助公司完成业绩吗?很多企业遇到问题时会找顾问咨询,这当然没有问题,但从顾问那里得到了一种方法后,他们也不管这种方法是否被验证过,是否在其他企业实施过,都敢拿过来试.用,这就会给企业带来很大风险。当然,一些老板之所以这样做,是被一些会忽悠的“顾问”给催.眠了,因为老板贪便宜,找咨询公司的时候想少花钱,多办事,本来正规咨询需要50万元,有人说20万元就可以搞定,结果不但没有医好企业的病,反倒出了大问题,这就是典型的贪小便宜吃大亏。

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苏投信息科技

提升企业的利润成本的降低是重要的一环之一

2017-11-28 11:44:02
军哥智造

看不见的成本,才是真正的成本。企业不能为了降低成本或者节省成本而进行管理,所谓的成本砍刀,都是培训行业的人弄出来的,不具备可行性。 成本控制要从效益和效率及客户层面去考虑,离开这三个支点,成本控制无从谈起。

2015-12-21 17:26:03
刺客70101

看不见的成本分析起来有9条,每条就像蛀虫蚕食公司资源,刚开始没感觉时间长呢却会要命。

2014-08-06 21:58:03
管理新类

博主分析地太全面了!从招聘前期,到工作中,到离职。从员工到老板,都涉及了进去。非常受用!

2014-08-06 21:45:15
懂吗

总的来说不错,我想问你是顾问吗?

2014-08-06 16:47:28
罗克

非常赞同看不见的成本带来的真正的大的浪费!但有的时候,这些看得见的成本管控成了老板们热衷的话题!

2014-06-28 15:31:09
依雪girl

用高薪水招来优秀的人员,同样可以给企业回报高利润

2014-06-26 16:48:34
清华叶飒

对于绝大多数人来说,给2倍的薪水,而要求3~4倍的业绩是合理的要求。

2014-06-24 10:30:57
杨向诚

文章对“看不见的成本”分析和总结得非常到位,再细一些还可以加上诸如客服质量低下带来的成本,员工满意度低下带来的成本等等,但这些并不是主要问题。如何使企业认识并持续改善这些成本在当今中国却是一个极大的挑战。这些“看不见的成本”有些属于文化层面,有些属于虽经改善而短期不能见效者,在当前全国上下极力倡行“务实”,“干实事”的风气下,可能都将被视为迂阔不务实而抛弃。理念,而非资金技术之不同,才是中国企业与西方发达国家同行们的最大差距所在。

2014-06-21 17:48:31
 
 

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