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《赢在顶层设计》连载

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管理模式:从“粗放式管理”到“精细化管理”

由于中国市场在过去30年一直保持着高速增长,机会太多了,所以大大小小的企业只要能抓住机会就能成功,只要自己不犯小儿科的错误就能生存下来,因为高速成长掩盖了很多企业经营管理上的问题,等到市场增速慢下来了,经营难度自然就上去了,企业经营管理方方面面的问题就开始暴露出来了。过去那样做是可以的,今后再那么做就会有麻烦,昨日成功之原因会成为明日失败之根源。过去的那种粗放式管理不可能再维持下去了,现在到了必须向精细化管理要效益,通过精细化管理解决企业内部问题的关键时刻,从而尽快实现企业的转型升级。

8年前,汪中求老师的《细节决定成败》风靡一时,成为超级畅销书,人们把“细节决定成败”挂在嘴边,成为他们的口头语,一时间似乎大家都明白了细节的重要性,都知道应该注重细节。但可惜的是,并没有几个人真正知道细节从哪里做起,如何把握各项工作的细节,细节的定义是什么,具体的路径是什么。换句话说,大家已经普遍意识到了细节的重要性,但是却没有方法论,所以不知道如何去实践,不知道如何做到位,始终停留在口号上。这是中国特色的管理理念和管理现状,就像中国的很多领导讲话一样,只强调某一件事情的重要性,让大家重视,却从不强调具体如何做,到头来便成了空话、假话、大话,难以实现。

可以说,粗放式的管理模式在中国改革开放的第一阶段是无可厚非的,快鱼吃慢鱼,速度是硬道理,所以抢速度是很重要的。但是当中国社会经过了30年的高速成长后进入改革开放后的第二阶段,其发展速度在逐渐放缓,此时拼的就是质量,质量才是硬道理。这里说的质量不仅仅是产品质量和服务质量,更重要的是管理质量,即用最省力的方式去解决问题。

管理质量从哪里谈起呢?想必大家都听说过PDCA(戴明环),我想最好把它变成PACR,因为中国的国情与西方国家不一样,中国人的思维方式与西方人不一样,中国企业所处的发展阶段也与西方国家企业的不一样。

 

首先我们看看PACR的各项要素的具体定义。

P(Plan)是计划,需要强调的是一个好的计划必须包括工作目标(要实现什么目标,达成什么效果),完成标准(做成什么样是3分,做成什么样是5分),责任人(谁是100%负责的第一责任人,谁是相关责任人),完成时间(具体的年月日和时间),检查人(谁对结果进行评估,谁说了算)。中国搞了几十年的计划经济,但是绝大多数人不会做计划,西方国家搞了上百年的市场经济,却非常强调做计划,不管是工作还是生活,没有计划寸步难行。很多人都说计划赶不上变化,为自己不会做计划找借口,其实一个好的计划必须预见到各种变化,不考虑各种变量而做的计划根本就不是计划。有谁听说过制订作战计划的时候不考虑敌人会有什么对策,不考虑敌人会怎么反扑,可能有哪些变数的吗?所以不管一件事情的大小,只要有了计划意识,就会按照这个逻辑去做事。

A(Action)是行动,需要强调的是描述一件事情必须是动词开头,即把一个大的目标分解成一个一个具体的动作,完成了所有的动作,目标自然就达成了。我给企业做咨询的时候,一般会把一项任务分解成17步,每一步都是动词开头的动作和行为,每一步都有交付物,即结果是什么,衡量这个动作完成的标志是什么。比如进行市场调研,就要提交一份市场调研报告;比如走访目标客户,就要提交走访多少个客户的访谈记录;召集人员沟通,就要提交沟通会的反馈意见表,大家认同哪些结论,不认同哪些结论,有什么具体的建议;总结实施效果,经过一段时间的实施,要把实施过程中出现的问题和偏差进行总结分析,找出产生问题的根源,做出修正计划,通报相关人员。可以说,每一句话都必须是动词开头,唯有这样,才很容易判断一个动作完成了没有。看看很多企业挂在墙上的口号就不难发现,绝大多数口号都是假大空的大道理,根本无法落地,人们看了之后还是不知道怎么做,也不知道往哪个方向去努力。

C(Check)是监督检查,任务布置好了只是开了一个好头,必须让责任人清楚地知道后续的检查机制,即多长时间检查一次,每一次都检查什么,责任人每周(或每10天)必须汇报进展。需要多说一句,中国人的传统处理方式是没有进展不汇报,等有结果了才告诉别人,这种做法会导致很多猜疑和误解。正确的做法是“没有进展就是进展”,换句话说即使没有进展,也要告诉相关人员,让大家知道出了什么问题,修订后的时间大概是什么时候,便于领导和相关人员介入帮忙。这也是给予大家知情权的一种具体体现。但是在中国,很多人喜欢隐瞒真相,不管出了什么问题,哪怕是很小的问题,也喜欢捂着盖着,希望自己能搞定,不愿意让其他人知道背后出了什么问题,到最后,隐瞒不报逐渐成为中国社会的一种文化,大家习以为常,见怪不怪。

R(Result)是结果导向,不管做什么事情,必须有结果,不是责任人努力去做了就算完了,而是达到目标才算完成任务。遗憾的是中国的学校里只教大家知识,不教大家做人做事,所以从小到大都没有树立起责任意识,这就无法形成责任文化,导致人们不愿意承担责任。凡事喜欢强调理由,找借口,不管是谁,一旦没有完成任务,就会找出很多客观理由来解释,以证明不是自己的错。解决这个问题的出路有两个,一是用数字说话,实施量化管理,如果在做计划的时候就把数字写清楚了,责任人就会有压力,就像当年申办奥运会时承诺一年的蓝天数量必须超过多少,有了一个明确的数字,当事人必然全力以赴,要知道没有压力就没有动力,不强调结果就没有执行力。二是必须强调主观原因,如果出现偏差,在总结时必须先讲主观原因,再说客观原因,即先找出自己的问题,再说其他人的问题、环境的问题,唯有这样才能有结果。

其实当一个人没有退路的时候,问题一定能解决。假如把煤矿事故、安全事故、食品问题、群体事件与当地最高领导的乌纱帽挂钩,问题的发生率一定能够大幅降低。因为领导为了自己的乌纱帽(个人的最高利益)会想尽一切办法预防事故的发生,他们会动用各种资源设计一系列预防措施并定期检查。一旦进入这种状态,中国的很多问题都会迎刃而解。所以说,解决问题要从大处着眼,小处入手,要从最基本的动作开始抓起,把理念落实到行动上,这样做才能逐步实现精细化管理。

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