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如何选择强弱总部

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一年前,笔者在《建筑时报》上发表过一篇题为《中国施工集团需要弱总部还是强总部》的文章,其后,在和建筑企业的交流中,很多企业老总和我探讨总部强弱这个问题,基于这一年多的探讨,进一步谈谈关于强弱总部的选择问题。

所谓总部的强弱,以笔者的理解分为以下两个方面:

一是组织功能的强弱。组织功能的强弱主要是由组织结构以及其权责分配决定的。对于建设集团,总部的组织功能可以分为职能管理的功能和业务管理的功能。在国内的一些施工企业里,集团的总部的管理功能只有职能管理方面的能力,没有业务管理方面的能力,甚至职能管理也只是集中极少数的几个职能。显然,在建设行业,总部只有职能管理功能的企业,不属于强总部的范围。

二是组织自身能力的强弱。组织结构本身设计的功能强弱如何是问题的一个方面,实际能否实现这些功能是问题的另一个方面。即使是职能管理和业务管理的功能都具备,要使这些能力成为推动企业进步的力量,远非易事。由于组织能力的强弱更多的决定于人员的能力和组织的协同性,因此,虽然一些企业集团总部设计的部门非常多,但是总部对下属企业及下属企业相关人员的控制能力非常弱。

无论是组织功能的强弱还是组织能力的强弱,实际上,最终组织运行的现实是强总部倾向于明显的集权,弱总部倾向于明显的分权。

建筑集团到底应该选择强总部还是弱总部,要依据企业的实际情况而定,难以一言概之。攀成德公司的研究表明,国际上多数优秀的建筑企业集团总部都是有相当能力的,如日本大成建设,总部不仅集中了全公司25%的员工,而且其实际管理、业务运行的支持能力都是非常强大的。国际上一些以工程总承包(EPC)业务为主的建筑企业,留在总部的技术人员比重甚至达到30%以上,绝大多数业务层面的控制权力都在总部。不过,也不是所有的知名企业都是如此,法国布依格公司就有些例外,其公司总部并不负责业务层面的任何事情,业务操作完全由下属企业自行运作。

一个企业集团总部是强还是弱,实际上是总部在职能管理和业务管理上进行分权还是集权。可以说,没有多少公司在主观上愿意对下属企业和业务进行放权。这不仅仅是多数情况下我们都更相信自己而不是他人,更重要的是企业尤其是大型企业需要加强风险控制。随着领先的中字头建设企业的上市,这些企业在职能管理上走相对集权的模式是一种必然的选择;而江苏和浙江的建筑企业集团总部多数并不参与业务层面的操作,总体上是以分权为主,随着它们业务的多元化,总部要么增加组织层次,要么在职能和业务上对下属企业进一步的放权,这将是另一种趋势。

上述两种类型的企业,在过去几年的发展中,都取得了各自的成功。那么,建筑企业集团总部到底应该走强的模式还是弱的模式?集团总部组织的设计需要考虑哪些因素?

1.要考虑组织的层次。一般来说,组织层次比较多的企业,总部基本上是决策机构,很难在具体的业务上面进行管理,而且由于工程业务本身的特性是分散决策的,如果业务层面的问题要集中到总部决策,显然业务的运作效率会大大降低。像中建、中铁、中交这类公司,组织的层次一般都在4-5层,总部进行强势的业务管控显然不太可能,而且对业务本身的运作也并没有太多好处。如果这些企业要实现总部对业务的强势管控,需要缩短管理链条。我们仔细分析大成建设的组织层次就会发现,其管理层次有三个:集团-事业部-作业所,总部的职能部门只有简单的三个,业务的运作都在事业部。实际上,大成建设的强总部,强在其事业部这个管理层面。笔者认为,建设企业集团的强管理应在最贴近项目的组织层次。很多大型建设企业集团下面设有区域公司、号码公司和专业公司等机构,在这些机构下面,应该不再有其他的组织层次,也就是这些组织应该直接面对项目。由此可见,采用扁平组织结构的企业更适合于选择强总部,而组织层次比较多的企业可以考虑弱总部模式。

2.要考虑业务的层次。对于从事技术难度大、规模大、工期要求特殊、业务多的企业,需要调动的资源会比较多,总部必须有较强的业务管理能力,此时,强总部是一种相对有利的选择。中建等企业倾向于把大型项目如央视大厦、新型EPC业务等放在总部,都是基于前面的考虑。相反,业务难度小,项目的管理和运行都比较常规的业务,即使分散决策,也不会对基层管理人员的能力形成太大挑战的项目,选择弱总部模式可能能带来更高的效率。在多数情况下,高端业务更适合于选择强总部,低端业务更适合于选择弱总部。

3.要考虑业务的分布、人员能力、综合管理水平和领导者的风格。业务分布广的企业,需要采用适当分权和分散决策的方式,总部可以适当弱化;而业务区域比较集中的企业,总部管理可以适当强化。对于一线员工能力比较强的企业,也可以采用分权和分散决策的方式,适当提升一线作业层面的决策权力,总部适当弱化;对于一线员工能力比较弱、新手多、磨合时间短的企业,总部需要更多的管理输出,总部需要有比较强的能力。在企业发展的起步阶段,由于企业整体的管理水平尚不高,需要总部进行较多控制,需要总部比较强;随着企业自身和下属机构的成熟,总部可以进行能力转型或者适当弱化。最高管理者的风格对总部强弱的影响非常巨大,一些习惯于细节管理的领导者,往往倾向于建立强总部。

总体来说,企业集团选择强总部还是弱总部,并没有成规,主要看管理成本、运行的效率、风险控制等因素。一般来说,强总部能控制风险,有利于调动全公司的资源,更利于进行公司能力的培养、开展具有规模的项目;弱总部能发挥项目和一线的积极性,管理更加灵活、更能适应环境。

对于建设企业集团,无论其规模大小,在选择好强弱总部模式后,都要注意采用与模式配套的措施,这样才能好地发挥总部的作用。那么,强弱总部需要哪些配套的管理措施?

强总部下的配套管理措施:

强总部往往意味着总部在职能和业务管理等多方面的深度控制,强调企业运行的一致性。一般来说,强总部要发挥作用,需要在战略、集团管理模式、流程、人力资源等诸多方面做出更大的努力,建立相对规范的体系,以充分发挥其协同效应,以追求组织的整体效率。如果不能采用整体管理一盘棋的思路,则强总部的机构会非常臃肿,效率会非常低下。一个庞大臃肿但是又无效的组织将成为企业的沉重负担,很多企业付出了巨大的管理成本,但是企业的管理仍然在比较初级的水平,就是这个原因。

弱总部下的配套管理措施:

弱总部的优势在于灵活,强调企业对环境的适应性和分散决策,所以其配套机制也要灵活。浙江、江苏多数施工企业集团采用弱总部模式。在激励方式上,他们充分利用了要么跳楼要么发财的机制;在业务运行上,通过市场化机制调动一线人员的积极性来减少总部的参与。弱总部充分放权,发挥一线人员的积极性,有效地降低了总部的管理成本。从目前的情况看,这种模式虽然存在以包代管的危险,但是多数浙江、江苏的建设集团还是在有效控制经营管理风险的情况下,获得了良性的发展。

无论是强总部还是弱总部,对于多数传统的建设集团都存在着挑战:强总部的挑战在于管理体系的建设和管理的效率,总部的职能部门非常容易变为脱离市场的机关,这是非常危险的;弱总部的最大危险在于无所事事,最终变为一个毫无竞争力的敲章机构,在目前资质管理模式不变和市场尚不完全规范的情况下,这样的机构或许还有生存的空间,但从长远来看,这样的管理方式必将走向坟墓。

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,转载需获许可。

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