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大型建筑施工企业如何选择集团管控模式?

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中国建筑行业的飞速发展,为国内建筑企业带来了前所未有的发展机遇。来自国家统计局的数据显示,2007年,全国建筑业企业完成建筑业总产值超过5万亿元,比上年增加8461亿元,增长20.4%;另据美国《工程与新闻记录》(ENR)统计,2007年度“中国承包商和工程设计企业双60强”中60家承包商总营业额突破1万亿元,达到创纪录的1.2万亿元,年增长率超过25%,其中前4强企业的营业额均已突破1千亿元大关。中国大建设企业的时代已经来临。

一、大型建筑施工企业未来发展面临的挑战

建筑企业在规模迅速发展的同时,其业务结构也在发生深刻变化,不少建筑企业开始进行产业延伸:有的企业在建筑产业链上延伸,从传统的施工总承包逐步延伸到工程总承包;也有的企业逐步将业务扩大到大建筑领域,如房地产;部分活跃的企业更是积极开展多元化经营,将业务拓展主业之外的领域,如投资电厂、参股银行等等。由于业务多元化的快速发展,一些大型建筑企业集团开始初显雏形。

在规模不断扩大的同时,企业的管理方式也面临着迅速变化的压力。规模上的不同给企业的管理带来的挑战也不同,大型企业与中小型企业在管理特征、企业文化、内部管理等方面存在很大的差异(见表1)。

表1 大型企业集团和中小型企业的差异

企业类型

关键领域

大型企业

中小型企业

管理特征

专业化管理

企业家精神主导

利润

以利润为目标

利润被看成副产品

计划

正式的、系统的计划

非正式、非系统的计划

组织

部门分工明确、任务规范、相互合作

不规范的重叠的组织、责任没有明确规定

控制

正规有计划的组织控制系统

不公正、混乱的控制

管理开发

有计划的管理开发

无计划的开发

预算

根据标准变动情况进行控制

预算不明确,没有应变措施

变革

倾向于可带来增长的变革,愿意承担可计算的风险

倾向于大变革,愿意承担大风险

领导

协商和参与的风格

各种风格

文化

完善的文化

无明确定义的家庭式文化

企业规模的扩大必然会对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。当一些习惯于口口相传的传统管理模式应用于大型企业集团管理时,一些企业管理者会发现,大企业的管理模式和小企业的管理模式是如此的不同,以至于他们不断陷入企业“成长的烦恼”,于是,集团管理模式的研究和实践,成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。

毫无疑问,集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机,集团需要建设规范的、系统的管理体系来推动业务的发展,同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应,实现资源共享,并有效控制企业潜在风险。很多大型企业的一夜倒闭,如英国巴林银行、美国安然、国内的德隆,都显示出没有规范的、系统的管理模式,大型企业的风险承受能力并不比中小企业强,而大型企业比倒下去对社会造成的影响比中小企业却要大得多。

二、集团管控的四种模式

那么大型企业应该以怎样的方式来管理呢?通常企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型:财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。各种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度等不同而各有特点。

1.财务型。这种管控模式是相对宽松的一种管控模式,其特点是:(1)母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制,结构松散,下属业务单元之间不要求协同效应,总部也难以或者无需为下属企业**共享效应;(2)集团总部的职能集中在财务监控、业务研究,子公司采用正规的财务报告向公司董事会以及集团报告,集团或者子公司董事会给子公司设定业绩指标;(3)集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务、产业并购和法律职能等方面。多数定位于财务型管理的集团的核心能力在于对行业的研究、投融资能力,其主要工作人员的背景多为财务出身。根据对国外典型的财务型企业集团的研究显示出,这类企业集团总部部门设置简单,多数员工都有财务专业背景。财务型企业集团并不迷恋于具体的业务,他们在业务的进出方面思想开放,企业的管理以投资收益为主。采用财务型管理方式的集团一般涉及的业务范围广、领域多,其管理规模限制也不多。

2.战略设计型。这种控制模式比财务型相对细致,具体管理上有以下特点:(1)集团母公司对子公司的管理除了财务管控的功能外,还会帮助下属企业制定战略方向,协助他们提升核心能力,通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力;(2)集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司做出努力;(3)集团母公司希望子公司间能体现协同效应,使子公司之间互相学习,经验共享,逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等。在战略设计型的管理模式下,母公司不会深入关注子公司的内部管理、不会影响子公司的计划、也不会对经营结果进行偏差分析等,其职能更多停留在方向性的指导层面。

3.战略控制型。这一模式比战略设计型管控深入,不仅要设定下属企业的未来发展方向,更要在战略的实施中进行监督、干预,在出现明显的偏差时,帮助提出**的建议。这一模式集团的管理作用已经相当明显,在企业战略、管理体系、财务/资金的管控、人力资源管理的各个方面、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当深入。采用这一管控模式的集团,下属子公司往往只能在一定授权的范围内行动,而集团在文化、管理、品牌等诸多方面更多地体现出其共同的特点;集团通过正规的流程、规划和监控对子公司施加影响;通过不断与外部服务进行比较,求得**,对子公司强制使用统一的服务或资源;总部强调“无论我们在哪儿,我们属于同一家公司”的一致性,而总部在管理和控制的同时,也会给子公司**最好的资源支持,包括管理、资金、人才的输出。

4.操作型。这一模式是最集权的一种管控方式,集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行全面的统一管理,子公司自行决定事务的可能性小,集团对子公司的授权也非常有限,甚至子公司不是独立的利润中心,集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

三、管控模式的选择

四种管控模式的管控深度存在显著差异,由于管控模式选择的不同,集团对下属业务的分权和集权存在很大的差异。对子公司是分权合适还是集权合适?应该分权到何种程度?集团应该如何在发挥子公司的积极性与对子公司的有效控制之间平衡?

多元业务集团对下属业务管控方式的选择,是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。对于集团来说,整合各类资源和管理能力显然具有子公司不可比拟的优势,集团对重要的业务要加强管控,对于不重要的业务可以适当放松管控。一般而言,对于成熟的业务,集团可以适当放松管控,对于新兴业务则要加强管控。

那么,如何定义业务的重要性?主要有以下几个参考指标:

**159; 与集团发展战略的一致性:根据集团对自身的定位以及业务发展战略,确定各业务板块在集团内的基本定位。

**159; 资产和利润贡献:各业务板块在集团净资产和净利润构成中所占的比例反映了它们对集团的重要程度。

**159; 市场地位:各业务板块的规模和地域范围基本反映了它们在行业内所处的位置。

**159; 协同效应:该业务能为集团其他业务的开展带来帮助的程度,包括价值定位的协同效应及运营的协同效应。

如何考虑业务的成熟程度?

**159; 净资产收益率:净资产收益率指标反映了各业务板块自身的盈利能力,并且与本行业的平均水平做比较,以使板块之间的盈利能力有可比较性。

**159; 发展时间、投资项目数量、管理和运营系统等:根据各业务板块发展的时间长短、已投资项目的数量,以及是否已经形成系统的管理、运营体系等对产业成熟度作出评价。

通过定性或者定量的分析,可以从两个维度对业务进行成熟度和重要性的排序,比如某集团九项业务的分布如下图:

图1 集团不同业务重要性和成熟度分析

集团管控模式的选择,通常是这样:重要性高的业务控制力度要强,重要性低的业务控制力度弱;成熟度高的业务集团管理参与程度低,成熟度低的业务集团管理参与度高。于是,我们基本可以得到对业务的管控方式:


图2 集团对业务的控制力度和管理参与深度选择

在一个多元业务集团里,存在着不同重要性和不同成熟程度的业务,这就意味着存在对业务的多种管控方式,这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式,即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式,战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

对建筑施工企业而言,施工是核心业务,同时,这样的业务往往是比较成熟的,应该采用战略控制型或者战略设计型模式进行管控。对于一些新生的业务,比如房地产业务,在开始的阶段,往往要集中集团的管理资源和财务资源,采用操作型的管控模式比较合适,随着房地产业务自身的不断成熟,可以逐步调整为战略控制型或者战略设计型模式。有的企业存在多元投资,比如参股投资商业银行、投资**业等,则完全可以采用财务型的管控方式,由企业的投资部门管控即可。

四、建筑施工企业集团管控模式的选择

建筑施工企业集团管控模式的选择与建筑企业管理实践进行有机的结合。目前建筑企业集团依据其业务类型,大致可以分为三种类型:

1.单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状,它们主要从事施工的一个或者数个专业领域,业务模式比较一致,比如,江苏、浙江比较多的中型、资质为一级的建设集团,主要从事房屋建筑、古建园林、安装、市政路桥等业务。虽然有些企业业务存在差异,但是基本属于施工总承包比较单一的价值环节,业务作业方式比较接近,存在深度管理的可能性,所以,既可以选择操作型的管理方式,也可以选择战略控制型的管理模式。目前,笔者接触采用操作型管控方式的包括上海龙鼎、中南建筑总承包公司。如果项目分布比较散,区域范围比较大,采用操作型管控方式存在很大难度,可以采用战略控制型的模式,将作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部,降低总部管控工作量,提升一线的积极性。

对于业务单一的建设集团,无论选择何种管控方式,应该尽量选择单一的管控方式,选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2.价值链/产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务,在工程价值链上进行了拓展,集团对业务的管控变得相对复杂,多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然,集团对这些业务的管控要深,要深度参与,集团能调动集团既有资源,保证业务的成功。依据笔者的体会,集团对工程总承包项目要采用操作型管控。目前,中建、中交等集团都在从事这些业务,而这些业务基本都在总公司或者工程局层面展开,很少在工程局以下的子公司层面展开业务。

施工集团从事房地产、建筑材料(如混凝土)、钢材贸易、设备租赁,则逐步脱离工程价值链,进入大建设的产业链,集团对这些业务可以采用不同的管控方式;房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务,多数需要集中集团重要资源,包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源,集团需要深度参与,这样的业务放在集团层面展开是合适的,我们看到,中建在总公司层面开展的房地产业务-中海地产是成功的,而下属局房地产做成功的屈指可数;多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开,没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与,房地产业务难以成功;相对于房地产,建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小(除非把材料提到很高的战略高度),影响也比较有限,多数情况下,建设集团的发展难以被这些业务左右,可以采用战略设计型的模式进行管控,只要加强对业务方向的指导即可。

3.无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外,进行大量的无关多元化,比如浙江一些集团已经进入能源、传媒、教育、医院等众多领域,完全脱离传统的大建设领域,也已经脱离总部自身的技术能力,对这些业务的管控已经很难达到操作层面,依据笔者的体会,建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力,只能采用相对比较弱的控制方式,将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择,建设集团必须关注其组织层次的设计,过多的组织层次必然降低组织的效率,对于大型集团的管控而言,如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡?

对于大型建设集团而言,组织层次最多的莫过于建设业务本身,笔者研究过“中”字头建设企业,最长的链条为“总公司-工程局-专业/号码公司-区域分公司-区域*事处-项目部”六个层次,对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司-专业公司-项目部”,专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作,由此可以大大减少组织的层次、提升集团的组织效率、降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业,一般采用“公司-项目部”两级模式,由于管理幅度和区域分布的限制,这样的企业未来组织层次的增加成为必然,走向将是“公司-专业公司-项目部”或者“公司-区域公司-项目部”的模式,增加组织层次能达到有效控制的目的;当然,组织层次的增加会增加管理成本,但管理失控使企业付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

集团管控的集分权程度实际上主要取决于管控模式的选择,操作型是一种集权程度很高的管控模式,而财务型的管控模式是分权程度很高的模式。在管控模式选择后,集分权程度的调节余地已经比较有限。目前采用财务控制型管控模式的主要是投资公司类,如新加坡的淡马锡属于典型的财务控制型,总部只有三大部门。对于多数大型集团,采用操作型管控难度相当大,多数集中在生产巨型产品的领域,如波音等这样的飞机公司。

对于集分权程度如何的争论,往往主要集中于战略控制和战略设计型这两类管控模式。战略型管控模式的集分权程度存在比较大的争论空间,集团希望集权,加强对下属公司的控制,而下属公司、业务往往认为集团不熟悉情况,集权降低一线的运行效率,集分权的矛盾由此产生。

对于大型建筑施工企业而言,集分权的环节主要产生在财务、人事、合约、商务决策等环节。以财务集中为例,如果能实现信息集中、核算集中、人员集中和资金集中,将大大提升企业集团化运作的效率,发挥资金的集中优势,降低风险;如果运行不当,也会降低业务的运行效率,甚至引发内部的重重矛盾。

目前,越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》(ENR)排名中占据着显著位置,但是与国际上著名的建筑巨头相比较,国内建筑施工企业依然在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时,尤其要注意集团管理模式上的差异,我们必须清醒的认识到,无论是中字头的国内建筑领头羊,还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者,对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然还只停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式,就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

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