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《赢在顶层设计》连载

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 决策机制:从“感性决策”到“系统化思考”

人的直感很重要,但是不能仅仅凭直感做决策,尤其是重大决策,失之毫厘谬以千里。那么如何做决策最科学?表面上看,决策是很简单的一件事,其实不然,决策就是选择,是在若干个选项中选择了一个,一旦选择错了,再努力也是没有用的。而随着社会的演变,变量越来越多,如何减少变量,如何把一些变量通过转换变成相对不变的量,这就是决策的技术含量所在。

遗憾的是,很多人不愿意走复杂的流程,而是用最简单的方法来决策,那就是拍拍脑袋,跟着感觉走。这样做速度虽然最快,但是精确度不高,凭着直感可以做出大致的判断,却容易出现漏洞。因为拍脑袋做决策往往是在一个点上做文章,是针对一个特定的问题去思考,而没有深入分析导致这个问题的根源是什么。其实,随着环境变得越来越复杂,决策的考虑因素也越来越多,逐渐变成了一个复杂的函数,而且各个变量之间互相影响,互相牵连,所以决策的难度非常大。

这就要求我们用系统化的思维来做决策,比如可以用鱼骨图分析法去分析问题的症结,用思维导图来梳理解决问题的途径,从以下五个方面来分析。

第一,抓住根本矛盾。很多人都是依据自己所看到的某个问题来进行判断,即根据表面现象来做决策,头疼医头脚疼医脚。其实,很多表面的问题有它背后的原因,背后的原因又暴露了深层次的问题,而深层次问题是由根本性矛盾导致的。这个根本性矛盾才是真正的症结所在。不把根本性的矛盾搞清楚,就不可能一劳永逸地解决问题。在这里有四层逻辑关系,即表面现象——背后原因——深层次问题——根本矛盾。

我们的祖先其实最擅长发现根本矛盾,只是到了近代,我们自己放弃了老祖宗的做法,越来越没有自我了。就拿中医来说吧,是一套非常科学的体系,只是用现代的科技还无法解释某些问题而已。相信中医的人都知道,中医与西医最大的不同就是系统性思考,有时候头疼会医脚,脚疼会医头。换句话说,我们的祖先是用系统性的思考去追根溯源,去发现表面现象背后的问题,去寻找导致身体疾病的根本矛盾,并通过化解根本矛盾来解决问题,不夸张地说,中医的“治未病”理论远远领先于西医的有病治病理论,前者是预防性的、前瞻性的,后者是应对性的、后置性的。

 第二,把目标搞清楚。决策到底要解决什么问题,要达成什么样的期望结果,必须先把目标和目的讨论清楚,在管理团队内部达成共识。这就需要技巧和方法论,为什么说很多中国企业不会开会,就是因为大家没有学习过如何开会,到头来经常是议而不决。要知道,决策绝对不是一个人的事情,更不是谁官大就听谁的,需要大家讨论决定,毕竟一个人的聪明才智是有限的,就算某一个人想得很对、很精明,也需要说服大家才行。

企业不是军队,不能要求员工按照命令去做事,否则员工就成了一些不动脑子的工具,这样的员工是没有多少价值的。要想激发出员工的潜力,就要让他们参与决策,知道决策背后的逻辑是什么,唯有这样员工才可能心甘情愿地去执行,发自内心地去努力。另外,决策必须要有依据,要知道一个决策会导致什么样的结果和问题,重大决策要做沙盘模拟演练,预演,要知道很多事情都是牵一发而动全身,每一个决策都会影响到其他方面,所以必须要把各个方面相互之间的逻辑关系搞清楚。

第三,贯彻民主集中制。所谓民主集中制,就是要让决策的执行者和可能受到决策影响的人参与决策的过程,听取他们的意见,在决策前充分讨论、论证、争执、质询,广泛听取不同层级、不同职能人员的意见,从不同角度、不同立场发表意见,从正反两个方面进行PK,有意识地组成一个反对派,让反对派挑刺找毛病,听到不同的声音,尤其是反对的声音,这样才能发现潜在的问题,兼顾各类人的利益。

        但是,有一点需要强调,征求大家的意见是必不可少的,但是最后并不一定按照大多数人的意见去做,因为有时候真理会掌握在少数人手上,很多问题不是一般人可以看透的,千万不要以为民主决策就是少数服从多数。另外,也不能走向另外一面,即老板把决策权掌握在自己手上,把决策理解为权力的象征,老板想怎么干就怎么干,根本不征求大家的意见,最后的结果必然是“上有政策下有对策”,轻者部下消极对待,阳奉阴违,重者对抗反弹,拆台破坏,以证明老板的决策是错的。总之,决策之前要民主,决策之后要独裁。

        第四,决策过程一定要科学。老板不要一开会就先“定调子”,否则只能自欺欺人,因为每一个人心里都明白,老板早就想好了,讨论决策只是走过场,只是为了证明老板的想法是对的。千万不要按照中国式管理的那些玩法去决策,每一个人都去猜测老板的想法,猜对了就晋升,猜错了就牺牲,那些玩法仅适合官场,而不适合企业,是中国文化中的糟粕而不是精华。

科学的决策机制是老板在开会时最后一个发言。这样才能听到真实的声音,才能听到真话,才不会被部下欺骗和糊弄。一个好的老板就是能够容忍与自己唱反调的人,善于倾听不同的意见,理解反对者的观点。在可能的情况下,邀请一些外部人员参与决策,用全新的眼光去看世界。这种方法在产品概念测试,新产品上市前的焦点小组访谈,目标客户调研等方面已经有非常成功的应用。

第五,决策要有方法论。早在几十年之前,西方企业就开始运用SMART原则来进行决策,布置工作。所谓SMART就是:

 S:目标具体而明确。很多人做事都是在目标不明确的情况下匆匆忙忙去做,部下以为听懂了上司的意思,于是就按照自己的理解想当然地去做,结果经常会跑偏。外企的员工由于普遍接受过SMART的训练,所以他们不管做什么事情都会先把目标问清楚,核对清楚,然后再去做。

 M:可衡量,可量化。可以说,一项任务是否可衡量,是否可量化就决定了其执行力的高低,不可衡量的事情往往会不了了之,你说做了也可以,你说没做也可以,模棱两可。

A:可操作,可实现。任何项目或任务都必须是动词开头,是一个具体的行为或动作,这样才能操作。另外不要把目标定得太高,也不能太低,必须经过努力可以实现,这样才会有激励作用,有挑战性,但是千万不要把极少数人在特定情况下可以做到的事情当做普遍要求。

 R:现实而相关。任务或项目的设定一定要现实,不能太理想化,要考虑到执行任务的人是否具备相关的技能,是否有相关的经验或掌握了方法论,接受任务的人是不是相关的人员,要知道过高的目标有可能把员工压垮。

T:在规定时间内完成。任何决策都必须有明确的完成时间,让每一个执行者都记在心里,知道在什么时间之前必须做到哪一步,尤其是重大项目,需要很长时间完成,这时候就要分解成若干个环节,有若干个里程碑,以确保总体进度。

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