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要变革管理,先变革思维和决策模式

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  • 文化观念因素

 

  企业文化对企业职工的生产经营观念、凝聚力、自我控制、自我约束力、成本意识等都具有很大的影响。一个具有优秀企业文化的企业,其职工必然有着良好的节约习惯,有强烈的主人翁精神。有了这种精神,职工就能自觉地维护企业的各项规章制度,奋发向上、积极进取,自觉提高自身的业务素质,努力提高工作效率,降低物化劳动消耗和活劳动消耗。企业成本的优势不仅取决于企业的人力、原料、设备、资金等客观因素,更主要地取决于上述七个主观因素。任何客观因素的的获得都是企业主观努力的结果,可以说资源的配置在市场经济体制下,对每个企业都是公平的,企业应充分利用市场这双无形之手的调节争取到对自己更为有利的条件。

一 成本管理运动多,持续性的活动少

 

    企业在成本管理过程中,只考虑如何降低成本,忽视了降低后的保持,又进入了能降低不能保持的误区。一味地降低成本,认为成本降下来了成本管理工作就结束了, “刀枪入库、马放南山”。把成本管理活动当成一种降低成本的运动,在成本降下来以后就放松甚至停止对成本的管理和控制,保持不住或不保持已降低的成本水平,没有把成本控制和成本管理当成一种制度性的活动持续的去开展,没有成为成本管理体系的日常活动。结果导致降低成本后的反弹,“胡汉三又回来了”。这种“只打江山,不守江山”或“守不住江山”的做法,革命不彻底,控制不持续,到头来成本水平还会提高。成本无时不刻不在发生,对成本的控制和管理也应该是不间断的、持续的,不但要降低成本,还要保持住已降低的成本水平,只有保持住已降低的成本水平,降低成本的工作才有意义,成本管理的结果才能满足预期的目的。俗话说“打江山容易守江山难”,不能让“胡汉三总回来”。只有做到了降低、保持;再降低、再保持,才能把成本降到尽可能低的水平。

 

二 在成本上有想法的多,行动很少

 

    由于市场经济的深化和竞争的加剧,现在企业界纷纷开始认识到了成本管理和成本控制的重要性,也逐渐认识到了降低成本和削减成本的意义,这种认识在中国企业界是普遍的,“成本是一个永恒的主题”,无论是外资、合资、国企还是私企,都有这样的认识,这是一个良好的开端,但这种认识还处于思想的启蒙期,真正行动起来、实实在在抓成本的仍然很少。如上述这么多的方法都没有应用;很多企业还没有专门设立成本管理的职能部门;从“51JOB”和“智联招聘”等招聘网站也可以看出企业很少招聘成本管理人才;很多企业对居高不下的成本束手无策等等。这些现象都可以表明目前企业在成本管理和降低成本方面还是在酝酿,没有有效地去实施管理和控制。不信企业可以自问:抓成本都体现在哪儿了?都开展了多少成本管理活动?抓成本的结果如何?成本降低了多少?发挥了多少成本优势?竞争力提高了多少?给顾客带来了多少价值?……

 

三 想管的人多,会管的人少

 

绝大多数企业的高层领导除对成本的认识有局限性外,还是想管成本的,成本管理部门和财务部门也想把成本管好。但是,节省成本和控制成本还没有形成企业文化,大家的成本意识和能力还不是很强,对成本也没有共同语言,企业内部的许多部门和单位的人员甚至还排斥成本管理,他们往往也认为成本管理和成本控制是财务的事,与自己无关,加之多年来企业内部缺少成本和成本管理方面的教育和培训,成本管理队伍始终没有建立起来,企业培养和产生的成本管理专家很少,这样就导致了想管也没有人会管的局面。

四、思维定式和决策习惯

中国企业只有十来年的历史,还没有真正掌握企业管理。中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段,往往是抓到一条大腿当大象。中国企业管理中最容易犯的一个毛病是,把必要条件当充分条件,比如认为营销就是做广告。当中小型企业在销售过程中碰到困难,有的企业把广告看成是一根救命的稻草,往往想通过广告来挽救销售。广告对短期产品销售确实有拉动力,但是企业的发展是长期稳步的,频繁的广告是中小企业绝对做不到的。

 

中国企业管理过程中,领导太多的点子思维、拍脑袋决策。但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。策略是方法的整合,是系统化的工作。很多企业策略很多,但成效甚微,是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。

历史环境中成长的企业主及企业管理者形成的思维定式和决策习惯是企业管理变革的最大阻力,要变革企业的管理模式,先得变革企业主和企业管理者的思维方式和决策习惯。

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姜上泉,著名精益运营专家,《利润空间—降本增效系统》创始人,宗申、双汇、住友、苏泊尔等多家500强企业精益运营顾问。13530390209

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