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不是方法和工具没有用,而是你没有用

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<第三节 方法老套>

一、企业成本核算存在问题

许多企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性;在成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段,现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,而手工操作是很难达到这些要求的。传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统,不能满足企业实行全面成本管理的需要

有很多企业管理者,一说到成本就往产品和单位成本上去想,在管理的实践中主要也是抓产品成本,无论是核算还是分析,主要研究的对象还是产品成本,他们还没有认识和理解产品成本是怎么来的?产品成本是从作业成本中来的。因为,产品消耗作业,作业消耗资源。中国企业的成本管理者很少去关注作业成本,脑子里就没有这个概念。如果不去关注作业成本,那么产品成本信息的准确性是让人质疑的,有很多企业把赔钱的产品算成了赚钱的产品,把赚钱的产品倒给算得赔钱了,成本就这样在算来算去的过程中被扭曲了,结果在企业产品决策时把产品方向给定偏了,大量生产了不赚钱的产品,使企业蒙受了巨大的损失。

1993年我国进行会计改革,企业会计有了天翻地覆的变化,而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法,其他变化不大。随着市场经济的发展,企业管理需要不断强化,成本核算中的问题日益暴露出来,难以适应市场经济的需要,与知识经济时代的步伐相适应。

据调查,57.1%的企业使用品种法,41.5%的企业使用分步法,其中使用平行结转法的有22.9%,使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式,因为购买者的偏好并非完全相同,随着生产的发展,购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品,厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下,一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本,表明我国的生产组织还比较粗放,对消费个性的重视不够,相应带来成本核算方法选择上的简单化。

标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看,51.4%的企业采用了目标成本法,38.9%的企业采用了计划成本法,18.1%的企业采用了标准成本法。但是,先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

二、成本控制的内容片面

  有相当一部分的企业对其成本控制的对象主要局限于企业内部生产加工制造的过程中所发生的各项成本费用支出,而往往忽略企业的采购与销售过程对成本核算控制的影响,忽视了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理,缺乏战略管理的思维,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本控制方法体系。以往那些单纯地依靠降低生产制造成本及费用取得市场竞争优势,实现利润最大化目标是根本不可能的。只有把握好了所有过程的成本管理与控制,才能在竞争激烈的市场中确立优势地位。

三、管事后,不管事先和过程

有许多企业的管理者错误地认为成本管理是财务部门的事儿:“我们公司的成本有人在管;我们有很多成本会计和财务人员在管成本。”这些企业在实施成本管理的过程中只是利用会计人员在搞成本核算,它们只重视成本核算,甚至以成本核算为成本管理的核心,走进了以“算”代“管”,“秋后算帐”的误区。会计人员进行成本核算,也是成本管理的基本内容,把成本费用归集好、计算准、为领导提供成本报表和数据、开展成本分析、为计划和决策提供依据,这些无疑都是正确的。但成本核算毕竟是成本管理工作的一部分,绝不能将成本核算看成整个成本管理。只进行成本核算最大的弊端就是事后控制,忽视了对成本的预先控制和发生过程的控制,这种成本核算的结果和报表中所反映的数字只能说明这些成本已经发生了,损失已经存在了,多了也就多了,少了也就少了;赔了也就赔了,赚了也就赚了。只好再研究下步如何控制,“亡羊补牢”罢了,对本期所发生的成本没有任何可以挽回的余地。所以说这种“死后验尸”、“秋后算帐”的做法是不可取的。

在成本方面产生事后管理的主要原因是传统成本管理的方式还在延续,并且这种方式还深刻地影响着企业的经营者和管理者;组织的学习能力不够,不能及时吸收和更新先进的管理理念,管理者还未完全了解和掌握一整套科学的成本控制和成本管理方法,对“成本一定在过程中发生”和“发生了就不可能挽回”的成本本质和规律还没有深刻地认识。所以,这些企业应尽快转变管理方式,真正做到预防为主,防患未然,并在成本发生的过程中以 “应该发生!还是不应该发生?究竟应该发生多少?” 为关注焦点。强化定额、成本动量、标准成本、预算和成本计划的管理与控制,在识别、确定、计算和消除不合理的成本动量上下工夫,尽快将事后控制转变到事先控制和过程控制上来。

四、管局部不管系统

成本是一个系统性的问题。很多企业在实施成本管理的过程中,没有建立起系统的管理思想;没有把成本管理看成是一个系统工程去全面的实施控制,想起来什么就管什么,认为采购成本高就控制采购成本;认为生产成本高就控制生产成本,头疼医头,脚疼医脚,拆了东墙补西墙,结果是按下个葫芦起来个瓢,怎么堵也堵不住,走进了顾此失彼的误区,其结果成本还是降不下来或效果不明显,甚至造成新的损失。

语录:

  1. 只注意生产过程的成本管理,忽视供应过程的成本管理。
  2. 只注意投产后的企业成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。
  3. 只注意产品成本本身水平高低,忽视成本效益水平的高低。
  4. 只注意企业成本管理,忽视宏观成本管理。
  5. 研究产品成本的多,研究作业成本的少
  6. 管秋后算账的人多,管过程控制的人不多
  7. 管局部的人多,管系统的人不多
  8. 成本一定在过程中发生,发生了就不可能挽回
  9. 成本是一个系统性的问题,头疼医头,脚疼医脚,拆了东墙补西墙,结果是按下个葫芦起来个瓢
  10. 不是方法和工具没有用,而是你没有用。
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姜上泉,著名精益运营专家,《利润空间—降本增效系统》创始人,宗申、双汇、住友、苏泊尔等多家500强企业精益运营顾问。13530390209

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