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你的管理为什么会事倍功半?

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你的管理为什么会事倍功半?

合众资源·3A企业管理顾问公司董事长/刘承元

在总裁班讲课,我经常问老板总裁们,你们在管理中有哪些问题?尽管回答五花八门,但出现频率最高的是:执行力太差、沟通不畅、职责不清、考核不到位……我再问,那你们知道怎么解决这些问题吗?学员们的回答大多是否定的。

我的回答却让他们感到意外,我说:这些问题你们解决不了,我也同样解决不了。进而告诉学员,在管理实践中,花功夫甚至花钱请老师教导或尝试解决这类问题,注定会事倍功半,甚至是竹篮打水,得不偿失。

当然,我说解决不了这些问题,并不妨碍就这些问题的特点做一些现实的分析。

首先,这类问题很难找到具体有效的解决办法。许多专家学者在讲授执行力、沟通等课程的时候,看似提出了林林总总的办法,并辅之以生活中生动的例子,管理者们也感觉听懂了。但当他们回到企业,遇到复杂管理现实的时候往往又被打回原形,不知所措。

第二,这类问题责任归属不清,没有人需要为此承担具体管理责任,更无需对此采取具体行动。尽管专家教授会说,执行力不好终究是老板的责任,这话管理者和员工感觉十分受用,老板也无可否认。但真正遇到某个年初约定甚至承诺的目标无法达成的时候,老板还是愿意认为,管理层和员工才是执行力不好的责任主体。

第三,这类问题在所有企业里面普遍存在,没有哪家企业可以幸免。即便在管理不错的企业里,老板大概照样会有执行力不好的感觉,只是不满的程度较低而已。为什么人们乐于把管理不好的结果归因于执行力不好、沟通不畅等说辞上呢?我猜想有这样几个理由,一是这样的解说听起来时髦上档次,二是不会得罪人,三是自己无需负责任。

可见,执行力不好、沟通不善等只是对诸多具体问题的一种形而上的表述,是对管理不好的一种抱怨或感觉,甚至是“借口”而已,不是真问题,是伪问题。

与伪问题对应的是真问题,简称为问题。所谓问题,就是现状和基准(目标)之间的差距。识别问题必须同时具备两个要件,一是有基准或目标,二是能看到现状。也就是说,没有基准或目标,通常就没有问题;看不到现状,也就看不到问题。比如,住房问题是当今社会的大问题,但在改革开放前,它曾经就不是个问题。因为在那个年代我们几乎与世隔绝,并不清楚住房该有怎样的基准,没有基准就没有问题,所以那时的人们并不抱怨住房问题。改革开放之后,我们知道了绝对贫困、贫困、小康,富裕所对应的居住标准,有了标准和目标之后,我们开始看到自己住房方面存在的问题。

管理中的问题很多,生产效率目标是人均产出100件,实际只有80件,是问题;设计变更错误多,造成呆滞料200万元,是问题;设备设施应该完好无损,实际是水龙头坏了没人修,是问题……可见,问题和伪问题的表述是完全不同的,问题的共性特点也有三,第一,它通常可以找到有针对性的解决方案,即便一时找不到也是因为认知和智慧不够造成的;第二,它有明确的责任主体,只要抛出问题,总会有人不得不直面问题;第三,它是管理不好的客观事实,它存在于管理现场,可具体识别和把握。

有趣的是,伪问题和问题之间除了上述区别之外,又有密切的关联性。问题越多越严重的企业,人们对伪问题(执行力不好、沟通不畅等)的抱怨越强烈,反之亦然。要想缓解人们对伪问题(执行力不好、沟通不畅等)的抱怨程度,我们可以通过动员员工主动发现问题,动脑筋想办法解决问题来实现。

行文至此,有人可能会问,哪为什么还要留下这些形而上的语言来误导管理者呢?笔者是这样理解的,人是感情的动物,发明一些谈论我们感受的语言在所难免。又因为在我们的话语体系里,长期以来养成大量形而上学的表达习惯,在社会生活的各个方面普遍存在大话、空话和套话,有很强的中国特色。只要稍作留意,你就可以在各类会议上、媒体上看到或听到连篇累牍的大话、空话和套话,有人甚至可以滔滔不绝几个小时,却始终可以不着边际,不得要领,令人痛恨不已。不止一次,笔者被邀请在某些圆桌会议上即席发言,因为会议主题和话语体系的限制,我发现自己突然不会讲话了……悲哉。

最近网上更是爆出县长讲话是抄袭市长的,县长出来道歉了,我觉得市长也应该出来道歉,原因很简单,你的讲话之所以可以简单复制,就是因为其通篇是大话、空话和套话。笔者期待这样的坏风气会逐步得到改变,今天的国家领导人在这方面已经做出了表率。

发现问题需要问题意识,问题意识不是与生俱来的,而是后天培养的结果。当我们发现员工看不到问题,或者说没有问题意识的时候,请不要简单抱怨,而要认真反思自己,在培养方面做得不够。其实,企业领导培养员工问题意识,说到底就是做两件事,一是通过言传身教,在员工心里埋下基准或目标的种子,二是想方设法激发员工主动观察和积极面对现状的意愿。

总之,培养员工问题意识,并在此基础上推动问题的具体解决,要比做执行力、沟通、意识等培训强上一千倍一万倍。

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一君一臣

学习了,实践出真理

2014-08-18 09:57:30
管理新类

执行力不好、沟通不善等只是对诸多具体问题的一种形而上的表述,是对管理不好的一种抱怨或感觉,甚至是“借口”而已,不是真问题,是伪问题。

2014-08-15 22:22:06
我为我用

解决问题不仅需要理论高度,更需要发现问题的实质,解决问题的能力,防止问题再次发生的方法; 需要管理者多深入现场,多参与问题的解决,多学习,多指导;多接地气;

2014-08-15 09:21:21
弯月大刀

支持网友 [蓝天一泓] 评论.泽东和恩来是相辅相成的。泽东负责意识形态,恩来负责具体事务。没有务虚就没有方向,没有实干就是纯属扯淡。关键是恩来和泽东得配对,得天成。

2014-05-21 17:39:50
罗伏龙

非常有用。丰田精益生产方式中讲到丰田员工用A3报告汇报改善,就是“确定目标”、“现状调查”、“改善措施”、“甘特图(改善进度)”几个步骤组成!

2014-05-21 12:33:57
Emp打杂

学习了,很有体会。

2014-05-21 11:44:55
loperser

很有道理

2014-05-10 09:51:27
贵在精而不在多

其实非常赞同博主的观点,但是综上所述的各类问题归根到底还是一个人的问题,在中国可以说超过90%的管理者存在沟通问题、诚信问题、担责的问题,甚至可以说是不是把员工当作人看的问题,我碰到过一个企业老板,开始是先是描述光辉前景,然后是点燃激情,紧接着就是我如何重视员工,但是结果实际是光辉的前景、激情殆尽、承诺给员工的福利一降再降,最后是好的员工家庭出现问题需要企业扶一把得到的就是你的业绩我不满意,所以我不会来帮你。老板说话已经都是一纸空文的时候,员工会有执行力和效率么?不会,我是员工,你是老板,你的话都已经空谈了,我何须担责我又有什么需要为你考虑的?你不过就是个雇主而已,大家分的已经相当清楚了。这才是问题的根源,老板是最苦的打工者也是唯一没有退路的打工者,谨言慎行是问题的根本,一旦话说出去,想收回来。。。。信任瞬间就成0了。

2014-05-06 23:31:31
飘痕

不一定谁的问题谁解决,只是需要发现问题后,大家都有提出问题的意识,解不解决应该由管理层去面对,哪些是本部门需要解决的,哪些是需要其它部门解决的,或者还有一些需要几个部门一起协商解决。

2014-05-04 08:16:39
wdlking

问题意识?试问如果企业体制内认为谁发现的问题就是谁的问题,谁就必须解决,哪个员工还敢有问题意识?

2014-04-28 15:53:47
 
 
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