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哈佛案例:咱们公司的年轻人

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    哈佛案例:咱们公司的年轻人

       作者:徐志红

       点评人:吴国新袁凌梓何岷达 钱方

  

转眼又该做年底评估了,睿意咨询合伙人张晓红害怕手下那帮80后赤裸裸的涨薪要求,害怕他们提出不给升职就走人……

  林强:他们怎么了

  原定9点半开始的会,小米差不多到10点才一路小跑进来。我瞄了她一眼,她立马嘻皮笑脸地说:“强哥,别动气,别动气。嘻嘻,睡过头了。”我切!要解释也给我点官样的借口啊,直接就“睡过头了”。算了,为了今天的大计,我忍!

  “快坐下吧!就等你了。”我清了清嗓子,稍微提高了点儿音调:“今天开off-site meeting(外出会议),是想谢谢大家一年来的努力。宣布一个好消息,我们项目组今年的年度目标已经在上周提前完成了。”

  耶……!小小的咖啡馆里,碰杯声,击掌声,甚至有人用双脚在桌下打出了踢踏舞的节奏,一时间各种响动此起彼伏。“好了,好了。人家老板要提意见了。做咱们这单生意,还不够人家修地板的钱。”

  “我们这叫疯狂工作,疯狂享乐。头儿,是不是可以组织一次海外游啊?”我们团队的旅行家不失时机地提议。

  “没问题,明年带大家去迪拜。”等大家的小激动过去之后,我才小心翼翼地切入主题,“大家都知道,我们前两天刚刚接了个咨询大项目。我希望大家能保持高昂的士气,年底前冲一冲,把这个案子做得漂漂亮亮的。”我以为大家会给我点儿回应,可没人接茬儿,我只好自顾自向前了。

  “我想,如果我们铆足了劲,冲一冲,把这单做好,那么到了年底,不光各位的红包会更大,我相信带着这样的业绩,各位跟老板谈明年的薪水,老板也会对你刮目相看的……”

  我忙不迭地数着冲业绩的好处,我敢保证,句句发自真心。我们都还年轻,在我这个团队,我这个1978年出生的人已经是老大哥了。团队成员八个人,五个是80初的,还有三个已经是85后了。二十多岁的年龄,要身体有身体,要精力有精力。再说闲着也是闲着,多加点班算什么?

  业绩冲上去,会让老板另眼相看,不管是明年的加薪还是提职,可都有好处!不说那些虚的,年终奖可是实打实的。多辛苦一个半月,换来这么多好处,何乐而不为?

  不过,我的真诚似乎没有打动这些家伙。咖啡馆醇厚的香气中,逐渐弥散开来一点尴尬的沉默。我把目光转向小马,我知道他刚刚买了房。小马当然明白我的意思,可说出来的话却颇为无奈:“为了每个月6,000块的房贷,我敢说什么?冲啊!”

  我干笑笑,谁说不是呢?大哥我除了房贷,还要养孩子。重重大山,我不得不往前冲啊!

  “要冲,你们冲,别拽上我啊!年初说好了我们团队就1,000万的指标,我看不出有什么理由还要往前冲。大家都知道,就是做下这1,000万,也是大家没日没夜没周末干出来的。还要冲,还要不要大家活了?好了,客户11点还要到公司来拜访,我先闪了哦,各位亲,Bye-Bye。”

  我愣愣地看着拿包走人的小米,听着她“噔噔噔”扬长而去……

  小米:我要工作,也要生活

  一睁眼,俄滴个神啊,已经9点了。叽里咕噜翻身起床,都没顾上梳妆打扮,紧赶慢赶还是迟到了。拜托!别斜着个眼睨我,姐不就晚了那么一二十分钟吗?

  今天开会,不在会议室,假模假式地弄到咖啡馆去,我就知道,一准儿是黄鼠狼给鸡拜年,没安好心!

  果不其然,好果子还没给尝上一颗,先给下了个套。让我们冲一冲,把今年最后一个大客户服务好。林强倒是挺会想的,你倒是想冲,因为冲了您老的业绩会更好看啊。可我凭什么?冲不冲,关我啥事体?反正你给我的我做好就行,干嘛要加班加点忙活个不停。平日里你嘴上抹了蜜似的,今天金融的项目要我们努点儿力,明天机械的项目又要我们多加点儿班……我拼死拼活地干,能有什么甜头?老板看到的还不是你的业绩表上又多了光辉的一栏。为人做嫁衣的事,还是少找我!

  虽说林强比我年长几岁,有时候我觉得他的想法还真不靠谱。就说上次人保的项目吧,他一学工科的,哪有我这学金融的了解保险公司。再说,他一毕业就在咨询公司里待着,工具、方法是学了不少,但还是缺点儿企业实际运作经验。我以我保险公司的经历跟他沟通,他完全听不进去。既然如此,我就直接找业务线大老板张晓红汇报吧,老板office的门朝哪里开,又不是只有你林强一个人知道。

  今年这大半年,我没日没夜忙,取消了每年一次的长途旅行。就连暑期《哈利·波特7》首映都错过了,有生以来我还是第一次错过哈片的首映,你说这工作干的,冤不冤啊?

  要说我真是看不懂林强他们,明明比我们大不了几岁,天天拉着一张脸,装出一副特严肃的样子。发给你的提案用网络体怎么了,那么看不顺眼?人家张晓红都没他那么假正经,给我们的邮件里还“童鞋们”呢?可林强们呢,老板的气质不学,老板的派头倒是先学会了。

  公司里好几个林强的哥们儿,好像都是一个师傅调教出来的。就上周,公司薪酬调研团队的项目经理离职了。猜猜,猜猜,人家做了什么惊天地,泣鬼神的事?该大哥星期五辞职,星期六已经开始给新东家加班了。你说说,这样的人生,有意思不?

  人生,可不是从一个公司到另一个公司。我当然要好好工作,怎么说我也是PK了七八轮才进了全球顶尖的咨询公司——睿意咨询。但是,我不想跟他们一样,一天24小时除了吃饭睡觉都是工作工作再工作。我要工作,也要生活!

  趁着这两周手里的项目刚刚告一段落,我得赶紧安排一下我的假期。对!就去云南雨崩村。上次去梅里雪山的时候天气没赶好,今年一定把这心愿了啦!至于人力资源前两天给我安排的什么演讲技巧培训,免了吧!姐从小学当大队长到大学当学生会主席,这一路是演讲大的,还需要培训?

  林强:我,就是一夹心饼

  对,还是我,林强。在别人看来,我的生活可真够光鲜。全球顶尖咨询公司年轻的项目经理,30刚刚出头,已经在这个别人需要经过车轮面试才能进入的公司做到了小头目。可是,这个小头目,还真他妈的不如不做!

  老板面前,别说了,我承认我是孙子,谁让他们个个学富五车,才高八斗,身居高位。客户面前,当然了,我也是孙子,谁让他们腰揣钞票,成了我们的“上帝”。但是,我能不能求求你们,下次我讲方案的时候,不要给我那狐疑的眼神?怎么说我也在专业的咨询公司里混了接近10年了,你就不能给我一点面子上的赞许吗?随时随地,我都得陪着十二万分的小心伺候客户,稍微一不留神,他们就会投诉到老板那里去。尊重,没听说过这个词吗?

  这些气,我受了就受了。最不能忍受的是,我还要受我手下的气。我手下也就八个兵,说是我的兵吧,人家的生杀大权可不在我这儿,人家不会对我陪小心和笑脸。那帮80后的小屁孩儿,一个个的,拔了毛比猴子都精。就前天,我还看见平常大大咧咧、经常迟到的小米给大老板张晓红冲了一包板兰根。至于吗?老板一个喷嚏,把你紧张成那样?

  还有要命的。能进我们公司的,都把自己视为人中龙凤。眼睛吧,一个比一个看得高。别看张口闭口叫我“头儿”,心里估计没人把我当首领,一个比一个厉害。最出格的一次,人保的项目,小米居然把项目进度报告直接交给张晓红。说什么我也是你的直接上司,收你的报告邮件还是从老板那里转发过来的,你叫我的脸往哪儿搁?说真的,当老板来质问我为什么项目出现问题时,我真是一头雾水,手足无措。

  叫他们准备一个提案,不知道要催多少遍。好不容易邮件发给你,还忘不了来句淘宝体:“亲,要给好评哦!”拜托,我们是全球顶尖的咨询公司,不是你家阿姨的淘宝网店。

  要说吧,我虽说没赶上买房的好时光,可好歹买了房。那些小朋友,房子没有着落,却好像和“生活压力”这个词没有半分钱的关系。罗杰团队的那个Ben,下家都没找好,已经递交了辞职申请。没什么理由,就是想去丽江晒太阳。辞职就是为了去晒太阳?听听,多新鲜呐。

  每天中午,就那么一个小时午休,他们真舍得折腾,号称要吃遍静安区所有美味。一到周末,不是羽毛球、游泳、桌游就是什么,那什么定向运动。你听说过没有?我打赌你跟我一样老土。

  不说别的,上次项目赶得急,我叫小米加班,你猜她怎么回的我:“老大,我已经错过了《哈7》的首映,现在片子眼看着都要下线了。呵呵,今晚,小妹我说什么都是电影院的人了。”看那阵势,敢情她男朋友姓“哈”啊!

  还有,还有,前两天,为了好好犒赏一下他们大半年的辛苦,我专门把开会的地方换到咖啡馆。人家还真的彻底放松了,当着众人让我下不来台。我真不知道我有什么错?让大家加点班,年底戴上大红花,多拿点年终奖,我还成了罪人了?我刚入职场的那几年,不都是这么过来的?

  这眼见着就年底了,上次月度会议上我拍着胸脯跟老板保证:“这个大项目交到我手里,您放一百个心。保证完成任务!”可现在怎么完成任务,我还真是心里没底。最后一个半月,再忙点,多加点班,有什么大不了的?可手下这群小朋友一个个像赴刑场似的,至于吗?

  有时候想想,我都觉着特沮丧。客户不把我当人,老板不把我当葱,就连那帮小朋友也从来没真正把我当“带头大哥”。我他妈就整个一夹心饼,几头不是人。也许,我真该考虑一下挪挪窝儿了?近一年以来,我每个月都会接到好几通猎头公司打来的电话,不是竞争对手发来的邀请,就是来自客户公司的职位,薪水开得可都不低。我一直希望能在咨询公司多磨砺几年,可是看现在的情形,我是不是也该到客户公司那里谋个什么实职呢?

  张晓红:其实,我也烦

  时间真是一种奇怪的东西。小时候,盼星星盼月亮一样地盼过年。30岁一过,你就总是跑输时间。总感觉今年的年历刚刚打开,明年的年历已经摆上案头。摆弄着客户送过来的2012年年历,我百感交集。

  我叫张晓红,今年42岁,当年从国外读完MBA后就直接加入了睿意美国总部。12年前,我被派回中国。弹指一挥间,12年的时间,无声无息地从身边溜走。

  好了,打住,多愁善感不应该是形容全球顶尖咨询公司中国区合伙人的标签。让我有些头疼的是又到了年底,又到了一年该做业绩评估的时候了。

  不知道从哪年开始,我发现自己的评估对象突然多了很多80后。若在成熟的经济体,在睿意这样的公司做顾问,一定是有把年纪了。但在中国就不一样。只要你聪明,肯干就行!公司有的是让人眼花缭乱的管理工具。短短10来年,80后已经成为中国咨询公司的主力军。也是啊,国外分公司的合伙人,哪一个不是霜染头发,可我自己还不是40出头已经做到中国区合伙人的高位?快速发展的市场推着你不断向前。

  我对这帮80后的感情很复杂。他们聪明,有想法。就说前两天吧,因为最近项目清淡,所以给他们派一活儿。让他们去找找各个行业的目标客户,做做行业资料。这边任务一布置下去,公司市场部电话立刻成了他们的****。是啊,市场部不经常搞活动吗,手里不有活动名单吗?他们的灵活,无时无刻不在显现。

  还有他们的行动力,也非常让我欣赏。我这条业务线的Carla,不光业务上是把好手,还在百忙之中搞了一个公益组织,专门帮助山区的孩子。每年7、8月份,她都要请个长假,到山区去做考察。这种时候,不管项目多忙,我都会准她假。他们身上这种追求梦想不懈怠的精神,我不觉得自己有权力去阻止或者剥夺。

  可是,就是这些熠熠生辉的金子,也有让我发憷的时候。有一次,我在办公室的打印机上发现了长达30页的歌迷名单。你有爱好,我不反对,可你不能公私不分,上班时间还玩自己的爱好吧。

  这些都罢了。我一向自诩为开明的领导,只要你不耽误项目进度,能到点交活儿,其他事情我都是睁一只眼闭一只眼。

  最让我头痛的,是这些80后为自己争取权益时的生猛。一上来就是:“老板,今年加薪幅度可以达到多少啊?你看,我一个月的房租3,000,吃喝拉撒2,000,娱乐1,000,还没有奢侈消费呢,一个月工资差不多没了……”这样的开场白,实在有些让人纳闷,你是在跟你妈要钱呢,还是在跟老板谈薪酬?

  我不是反对你跟我谈价钱,问题是你要拿出自己值得加工资的真凭实据。你做了多少案子?每个案子你的贡献度有多少?你的团队协作能力如何?你的未来有没有增长潜力?……

  别觉得我冷血,这是资本的特性。每年在我的老板那里,我也要过这一关。老板每一年都要求增长,增长从哪里来?在我们这一行,只有从人身上来。想加工资,不想加班,世上哪有这么美的事?

  我有些不解的是,他们每个人那种超乎寻常的自信都来自哪里。去年的业绩评估,有一幕还在眼前。刚刚进公司一年的Jimmy,很强硬地跟我说:“老板,今年会给我升职吗?我觉得我是我们团队里最优秀的一个,如果有一个提升的机会,我想那个机会不应该给旁人。”我还没来得及问她为什么,她扬扬眉毛说:“如果有升职,而不是我,我想我不会在一个不认可我的公司继续待下去的。”是,她说这话的时候扬了扬眉毛,她的张扬我今天仍然记得。

  过后,我当然没有提拔她。一来,提升的机会有限;二来,她进公司毕竟只有一年,再优秀也要学会等待。果不其然,她在听到升职名单的当天就拍屁股走人了。我从其他小朋友那里知道,她手里至少攥着两张录用通知。

  小朋友难留,中层经理就更难留了。在我这条业务线,5个项目经理,大都是70末80初的,经过七八年的磨砺,刚刚可以在公司里站稳脚跟。要说他们不够成熟,是真的。前一段时间,我刚刚提上来的一个项目经理,因为女朋友催着到三亚举行订婚典礼,我交给他的项目他口头上应承了,到头来做得一塌糊涂。最后客户打来投诉电话,只有我来陪笑脸,给他们擦屁股。

  别看他们一个个还是青苹果,可早已成为竞争对手或客户眼中的香饽饽。对于身在中国的他们来说,压力很大,机会更多。有时候想想,我也是从他们那个年龄过来的,实在很理解他们:正是成家立业的年龄,各方面的压力都很大,不说别的,单是每个月上万的房贷,已经压得他们喘不过气来。据我们几个合伙人的观察,公司里的员工一旦买房,一年之内的离职率高达90%。除却压力,外面的世界又有几多诱惑?

  员工的去留问题,已经成为我的心病。每接到一个大单,欣喜之余我第一个想到的问题一定是:谁来做这个案子?给他一个案子,他会不会做到一半撂单走开?他走了,我又叫谁来接手?我的忧虑,可不是杞人忧天。

  团队里80后的顾问,经过七八年的打磨,业务能力已经能够独当一面。可是有那么几个人,也太“独”了,做客户陈述写投标报告,都没有问题,可要让他们带团队,却难于上青天。手里就那么几个可以带项目的中层,你叫我怎么不忧心?

  每次员工发邮件给我,要求和我好好谈谈,我都会心跳加速,是不是又一个员工即将离职?我可以拿什么留住他们?就在今年,我这条业务线的离职率,已经达到两位数;我唯一能感到欣慰的是,我的业务线还不是公司上下离职率最高的业务线。

  又到了年底,我像杨白劳一样害怕过年。我害怕小朋友们用眼神杀死我,害怕面对他们赤裸裸的涨薪要求,害怕他们提出不给升职就走人……

  张晓红该怎么管理她的80后员工?

  “80后员工加入组织以后,组织管理开始从对群体的管理转变成与个体的合作。管理者要把自己变成合作者,针对每一个个体不同的需求,度身定做不同的合作方式。”

  吴国新——欧司朗(中国)照明有限公司人力资源总监。

  “随着改革开放的春风吹遍大江南北……”,这是八十年代小学生作文最常用的开篇句。也正是这个时候,80后来到了世界。与他们的长辈相比,他们成长于政治稳定、经济起飞、信息泛滥的时代,物质生活相对丰富,教育水平基本能达到高中以上。童年和少年的经历,让大多数人远离物资缺乏,他们对物质追求的原动力要远逊于在物质匮乏年代成长起来的长辈;与此同时,他们的受教育程度更高,借助互联网掌握了更多信息,这些都让他们对精神上的追求更加强烈。所有这些因素导致了在物质和精神出现冲突的时候,80后更倾向于首先满足精神上的需求。如案例中Ben的“裸辞”。

  从案例中的小米身上,就可以看出这种特质。对于工作,他们认为完成了就好,他们不理解为什么要把工作放在第一位,生活才是第一位嘛!他们希望有自己的生活空间,有自己的兴趣爱好,有自己的小圈子,希望工作生活达到平衡,至少工作不能影响生活。如果有冲突,他们宁愿牺牲工作。他们有鲜明的性格,敢于表达自己的观点;他们自信,不敬权威,喜欢我行我素;他们思维广阔,信息量大且宽,会涉足很多足以令其师长也感汗颜的领域。其实,像我这样的“70前”,是相当羡慕他们的心态的。

  既然80后作为一个特色鲜明的群体已经成为了一个客观存在,管理者就不能视而不见,采取掩耳盗铃的工作方法。今年是辛亥革命100周年,当年中山先生的教诲依然响亮:“世界潮流,浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。”作为员工的管理者,也必须顺80后之“流”而为之。要做到这一点,需要管理者的管理思路做出调整,甚至是突破。一言以蔽之,就是从以前对群体的管理转变成与80后员工个体的合作。

  第一个需要改变的,就是工作任务的安排方式。通常企业的任务通过层层分解,最后落实到个人,这也是一般意义上目标管理的方法。针对80后员工,我建议在制定个人目标时,能向员工介绍目标分解的逻辑,告诉员工为什么他分到了这些目标,还要跟员工谈为了配合他完成任务,公司会给予他什么资源等,最后跟员工达成一个完成目标的协议。据我的观察,80后员工对协议还是能够遵守的,但对协议外的附加任务会有抗拒,因为他们认为附加任务就是破坏协议。

  在案例中,当林强提到另一项工作时,即使提到了奖金和荣誉等“胡萝卜”,还是受到了冷遇,就是源于80后的这一特征。80后不再是海绵里面的水,如果一味靠挤,只会把他们挤到别的公司去。如果公司真的需要附加任务呢?那么管理者应该尽量与员工商量。作为人力资源部,有时候甚至可以站在员工的立场,对公司的附加任务说“不”。例如,公司在春节前收到订单,要求员工春节加班,车间主任跟员工商量后,员工还是希望回家过年,那么HR就可以向总部报告:按照《劳动法》,加班需要得到员工的同意,员工要回家,订单退回。事实上,只要据理力争,很多总部地处成熟国家的公司,还是能够尊重我们的意见的。

  第二个需要改变的,是把员工当螺丝钉的管理思维。如果用“螺丝钉精神”钻研业务,那是值得提倡的;如果管理者把员工当成螺丝钉,想拧哪儿就拧哪儿,这在当今社会就太不人性化了。公司应该给员工提供不同的发展路径——有向管理方向发展的,也有向专家方向发展的。同时把路径清晰地向员工沟通,让员工自己选择自己的发展方向,公司提供培训、发展、资源等的支持。对于安于现状的员工,只要能够完成交给的任务,也没必要强求一定要如何发展。说到底,往上发展的机会有限,公司还是需要大量安守本分的基础员工。

  在多元化的社会,志向没有好坏之分,只有是否同道的区隔。这就要求在招聘新员工时,除了经验技能外,更多地考察价值观,待人接物等软性特征,选取符合公司文化和价值取向的候选人,这样才能从根本上减少冲突,真正达到团队志同道合,减少一些由于价值观不同而引起的磨擦和内耗。像案例中的Jimmy,根本就不应该录用到该公司工作;反过来说,Jimmy自己也应该选择到一些高成长、“痛并快乐着”的公司。现在有些企业搞校园招聘,盲目地找顶尖的学校、顶尖的学生,却不愿意给予顶尖的待遇和快速的发展通道,最后只能徒增离职率。

  80后的价值取向是多元化的,很难再有所谓“一招通杀”的管理方法。管理者要把自己变成合作者,针对每一个个体不同的需求,度身定做不同的合作方式。如案例中的小米,如果采用不定时工作制,她应该会感到满意;而像Carla,定好目标,定期跟踪就好了,没有必要管理得太细,唠叨不停。作为一线经理的林强,应该多跟团队沟通,了解他们每一个人的激励点,没有必要用下达命令的方法维护自己的权威,因为他们只佩服实力,根本就无视权威。作为老板的张晓红,已经从80后身上尝到了甜头,可以说,她是被这些80后们托上去的,应该心怀感激。所谓人性化管理,其实是说,多些用心,少些用脑。

  这个由50后、60后、70后统治的世界太物质了,也许,当80后、90后成为主角的时候,个体的要求将得到重视,社会将重回精神家园。但愿!

  “面对不一样的80后员工群体,张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法。”

  袁凌梓——韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总经理。

  从张晓红的烦恼中,我们看到了很多管理者都遇到的问题:如何理解、管理和激励80后?首先,我们建议张晓红和林强换个视角看看这群“矛盾的员工”。

  80后的思维和行为,其实深深地烙上了我们国家三十年来变革的痕迹。当第一代独生子女不愁吃穿地长大后,怎么可能要求他们拥有“粒粒皆辛苦”的勤俭作风?当他们被一轮又一轮的考试压迫得喘不过气时,怎么能够怪他们没有上山下乡一代人的健康肤色和敦实肩膀?当他们成长于“实践是检验真理唯一标准”的舆论环境,从小就习惯了大胆讨论、互质批判的思维模式,怎么能够要求他们像从小学习***语录的一代那样隐忍和顺从?

  了解了他们的成长经历、思想状态、精神需求、生活压力等信息之后,就能够了解他们的价值观、行为取向、生活方式和言谈方式。了解之后,才能够体会他们的需求,理性地管理他们,感性地引导他们,扶助他们才成为可能。所以要管理好80后,请先尝试去了解并接受他们。

  80后和90后员工更关注“我”和“主管对自己的关心”。如此,企业和管理者应该如何建立针对80后员工的管理机制呢?

  一、建立良好的沟通机制。80后员工群体崇尚平等沟通,企业应该搭建员工与管理者、与企业之间的沟通平台和机制,例如微博、**等各种80后、90后员工喜闻乐见的“社交沟通机制”,快速高效地了解员工思想动态。我就曾经收到下属的提议,让我开通微博。80后员工喜欢这种时尚、潮流的沟通方式,希望和管理者进行随时随地的沟通。

  其次,提供沟通技巧培训,让各级管理者真正理解80后喜欢的沟通方式和沟通语言,知道“童鞋”、“亲们”,从而促进有效沟通,为员工创造一个平等沟通的宽松组织氛围。

  二、及时奖励。有一个比较普遍的现象,80后员工对于“加薪”“升职”“奖励”普遍缺乏耐心,企业内原有的“按部就班”的发展上升通道对他们似乎不奏效。对此,企业可考虑适当增加调薪频率,以前一年调整一次,现在可以一年两次,甚至一季度一次,做到及时跟进。

  另外,企业应该建立标准明晰、节奏更快速、多个渠道的职业发展体系。一般而言,在以前的职业发展体系中,两三年升一次职是非常正常的,但80后不像上一代人那么有耐性,为了留住他们,公司完全可以增加职位调整的频次。事实上,只要明确标准,层级设立得更多一些,并不会打乱组织原有的职位体系。事实上,这和中国高速发展的经济也有关系。比方说基金经理这个职位,在海外很普遍,并没有那么多层级。但在国内,由于人才的短缺,为了适应人才需求,就有基金公司设立了资深基金经理等职位,并给他们配备了助理。

  此外,组织应该深谙80后员工希望得到及时认可的心理,设立一些及时奖励的措施。有时候,项目结束之后的一次小聚可能也会带来80后的欢呼。

  三、建立导师制度。最近有一个调研指出,to be connected(希望被联接)是80后员工的一个显著特征。80后员工希望随时被接触、被认可,他们希望组织有家的感觉。针对这一特点,很多企业已经在实施导师制度,这个制度如果运用得当,可以给予新员工业务知识、企业文化、企业内沟通等各方面的培训与帮带。传统的导师制是老员工在工作上带新员工,为了顺应80后的特点,老员工不光可以从工作上帮他们,还可以与他们分享生活经验,帮他们进行压力管理,等等。

  四、行为示范。对于80后、90后员工而言,他们多元特质的个人价值观需要有效地“被塑造”,这个时候,企业的行为示范变得很重要。在我们公司,每新进一批员工,我们都会组织这样的行为示范培训。通过行为示范培训,我们希望员工能清晰地知道组织的核心价值观,比如客户至上的行为、合作、尊重等。培训中,我们会展示顾问在工作场景中碰到的问题,然后模拟出可能的各种行为模式,让大家来讨论什么样的行为模式准确地传达了公司的核心价值观。培训结束后,我们会给予员工机会来练习这些行为,并给予反馈,最终强化企业的价值观。

  五、快乐文化。调研表明,80后、90后员工向往“自由”和“弹性”的工作氛围,反感过于细节的“管束”,反感企业内部森严的等级制度。可以在企业内部推广“乐趣和工作并存”的文化,鼓励非正式的工作环境(轻松的衣着和音乐),让员工和主管之间增强工作之余的沟通和接触。引入“压力管理”机制,帮助80后员工有效管理工作中的小情绪,振奋工作状态。

  面对不一样的80后员工群体,张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法,要从真正的理解入手,坦然地接受他们的差异,勇于改变自身的管理习惯和观念,引入与时俱进的沟通方式,才能建立与80后员工互动的全新机制。

  “与其因为新生代员工的多样化特征不时烦恼,不如从打地基开始构筑多样性的、员工能和谐共处的同一屋檐。”

  何岷达——普莱克斯(Praxair)中国区总裁。

  这个案例发生在咨询行业。在这个行业,80后新生代或者85后新新人类的观念、思维和行为方式与60、70代的反差较之工业型企业可能更为显著。但我相信,注重人的本质、着眼员工深层需求这两条根本规则是可以放之四海的准绳。

  80后的成长环境与上一代根本不同,由此塑造了他们多样化的特征。与其因为新生代强烈的自我中心意识、淡泊的遵从意愿、急功近利和特立独行而不时苦恼,不如从打地基开始构筑多样性的、员工能和谐共处的同一屋檐。

  首先,张晓红要和人事部一起,重新审视、修订公司现有人员招聘中的价值体系,确保录用人员基本符合公司价值观。公司的文化核心和价值观不尽相同,但在甄选人才的时候必须仔细审视候选人的基本品质是否与公司本身价值一致。公司应该聘用最适合的人,而不一定是最聪明的人。纵观历史,我们中国文化中对人才的第一要求是品德这个大前提,基本品质达标了,能力培养才有意义。只要身心健全,人的智商、情商其实能有多大差别?一名成熟的管理者,在对人性、人品这些内核题目上必须拥有足够的敏锐触觉和即时的深度洞察。

  对知识型工作者而言,智力固然重要,但情商同样关键,尤其是工作动力、领导力、团队协作和敬业精神。在有些情况下,即使需要发展高潜力员工,还是需要对方保持一定程度的谦逊低调的,特别是在以规矩方圆为基石、稳健发展的生产型企业。所以在我们公司,招聘员工时第一看重的不是专业技能,而是好的人品。

  其次,调整公司的绩效管理体系和职业发展体系,使之能最大程度上满足公司整体业绩驱动需求以及年轻员工对在职学习、培训、上升机会的重视。这不是直奔金钱主题的红包奖金这类“胡萝卜”能完全搞定的事情,也不是安排一些通用课程就可以了事的,必须用心了解年轻员工在实际工作中真正需要提高的是哪些技能或知识,随后定制一些针对性强的课程或项目,培训结束后,还要及时收集反馈、跟进改善。同时,及时公开认可和鼓励其出色表现,并且创造可行的发展机会。

  张晓红所在的睿意公司看来需要执行更为全面、严格的绩效管理体系。确实,这家咨询公司大多数新员工是出众人才,自视颇高。然而,他们必须看到自己身处一个精英荟萃的组织。他们必须明白自己在同僚中的位置,而且适度的竞争是健康的。张晓红和林强这样的高中层管理者需要让年轻员工们深知敬业精神、领导力、团队协作这些要素,较之智力以及专业技术能力有着分量完全等同的重要性。同时,让80后员工知道管理层会给予他们具体的反馈意见以帮助他们发展。简而言之,睿意必须强化以业绩和德行为本的薪酬机制,嘉奖综合绩效更为出色的员工。

  80后人群的焦虑,部分源于不知道如何实现其职业抱负。所以,在睿意的绩效管理体系中,需要纳入对这群员工提供职业发展咨询指导的内容。这对于睿意这样的顶尖咨询公司可能特别有意思——因为那里的咨询师们可能把职业发展目标定在咨询行业之外,例如,在从事工业的客户公司谋职。管理层需要给这些年轻人提供建议和忠告,告诉他们哪种能力和资质是获得职业发展、实现事业目标所必需的,还有什么样的目标是现实可行的。

  对于管理咨询业这样具高度竞争性的环境而言,健康的人员流动率可能不是件坏事——只要绩效优良者大多会留在公司,并能吸引源源不断的人才。

  再次,张晓红需要从管理制度上发挥林强这类业务骨干和直线经理的桥梁职能,增强他们的包容和理解能力。各级管理者应与80后员工多交流,多了解,相互学习,在日常工作中,了解80后的普遍喜好和语言,主动建立沟通基础和共同话题。公司应该把与新人类沟通能力归入经理层领导能力考核的参数之一。

  在我工作的普莱克斯中国,我们也遇见一些和睿意类似的问题,但我们会提醒自己:我们都曾经年少,需要尽力理解年轻一代并且保持与他们不断沟通,而且我们和年轻人之间也可以相互学习。

  最后,我建议张晓红不妨结合新生代活力四射以及创造欲和表现欲旺盛的特点,在诸如年会、旅游、员工俱乐部、跨部门团队活动等公司文化活动中让这个群体充分发挥驱动力,打头阵,唱主角。在这方面,我们公司提供了不少社交网络,组织各种员工俱乐部活动等,增进大家沟通和互动。

  自然之妙,世界之美,在乎多样;公司亦复如是。好比交响乐团,员工是各种乐器和不同演奏者,管理层是指挥,要奏出悠扬乐音、流畅曲调,需要指挥与团员之间的不断沟通、磨合。

  “与80后下属的关系,更多的成分应该是合作。”

  钱方——上海复星医药(集团)股份有限公司人力资源副总监。

  这个案例可能说出了很多管理者的烦恼。在我们这个以投资和管理业务为主的公司,占主要管理岗位、业务岗位的是60后和70后,但80后也占到公司人数的1/3。他们在审计、财务及辅助类岗位上发挥着作用。事实上,再过几年,即使是在知识型的公司,90后也要成为生力军了。

  在我看来,80后小时候还是经历过物质条件不丰富的时代,所以越长大越觉得原来父母为自己做了那么多,相对来讲,80后还算是好管的,算是有良心的一代。但90后就不一样了,他们懂事时在1994年、1995年,那时候物质相对丰富,长大后也就更不易感恩。

  每个人的成长经历,决定了他是一个什么样的人。针对不同个性的人,管理者也应该采取不同的手段。举个简单的例子,80后对小时候的玩具、大家玩的游戏还是很有感触的,毕竟那个年代大家可玩的也不算特别多。对于有着这样成长经历的人,如果“抽过”他们后记得给颗糖,“胡萝卜加大棒”,还是能搞定他们的。

  也正是因为他们不同于60、70后的成长经历,管理者对80后要给予绝对的尊重,绝对的信任,并给予适当引导,帮助其达到工作目标。我个人认为管理者有时候是需要些技巧的。比方说,对于案例中提到的小米,做金融行业案子的时候,就应该给她配一个让她绝对服气的项目经理,刻意给她安排一个不那么有亲和力但工作能力相当突出的上司,先打击她一番,让她觉得自己什么都不是,然后再开始对其进行教育和指导。对于特别“拽”但又确实有工作能力的员工,有时候是需要一些特别手腕的。我的体会是,80后不那么服气只比他们大几岁的70后,但对于60后或者类似于他们父母那辈的领导者,还是比较尊敬的。

  80后的人,喜欢自由,想法创新,所以在管理上要注意不能管得太牢太死,而且“抽过”之后要给点糖吃,切忌当众批评。不要老上纲上线,用国企那套管理80后是不行的,他们最烦听那种“和谐、不和谐”的政治语句。相对来说,他们更容易接受外企讲规则的做事方法,喜欢被平等对待。在这方面,国企和民企尤其要多做工作,要改变企业内部不平等的关系,真正做到平等、尊重。

  要管理好80后,一定要多沟通,及时沟通。与80后下属的关系,更多的成分应该是合作。在80后眼里,上下级关系也是平等的——做同事是缘分,你弄得我不高兴了,我再找一份工就是了。

  回到张晓红的年终评估上,我建议她先从非正式沟通开始,比如说和小米一起在星巴克吃顿工作午餐,了解清楚她的动向后再进行正式评估。

  (哈佛《商业评论》2011年12月号。田成杰2014-4-9整理)

____________________________

  作者:徐志红,哈佛《商业评论》高级编辑。

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