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《赢在顶层设计》连载

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企业家转型的10个方面

关于转型问题,企业家或高层经理人如何才能彻底想清楚呢?最有效的方式就是“走出去,请进来”,与各个领域的高手进行深度交流与沟通,千万不要关起门来思考。有人说,一个人能走多远取决于他与谁同行,我赞同这句话。只要找对人,问对话, 做对事,就可以省时省力,事半功倍。

企业家转型不是说说而已,而是要从全方位进行综合转型,这些要素之间既是独立的也是相关的。这里列举出10个最主要的方面,希望能给大家一些启发。

◎ 指导思想:从“后知后觉”到“先知先觉”

在过去这30年里,由于中国企业始终处于追赶阶段,因此跟随、抄袭、模仿,甚至山寨化成了中国企业发展的主流模式。只要能做出类似的产品,价格比竞争对手低很多,就能赢得那些对价格敏感的温饱型消费者。但这种“后知后觉”的思路等于把话语权和主动权拱手让给别人,自己对市场没有任何控制力。

如果一个企业不能预见未来的趋势,无法及早动手去准备,就只能满足今天的显性需求,而无法满足明天的隐形需求。等到明天的隐形需求变成显性需求的时候,再开始去跟风,就会慢半拍,结果必然是“别人吃肉,自己喝汤”,始终处于不利的位置。

那么中国的企业家能否借鉴中医“治未病”的理念,及时发现潜在的机会、潜在的问题,并用系统思考的方式及早做出准备和调整呢?我想只要思维方式转变了,先知先觉就会成为可能。比方说,今天企业家所能看到的各种报表和数据都是“后置指标”,即在一个月、一个季度或者一年结束之后回头看过去一段时间的结果,当发现结果不好时往往就已经晚了,就如同西医的化验结果,一旦发现问题,有时候就来不及了。那么企业家能否看到“前置指标”呢?这是当今世界并未解决的一个极具挑战性的管理难题。

几年前,我曾经与彼得·圣吉,还有一位中医大师一起作为某管理节目的对话嘉宾。那次是把完全不相关的三个人整合在一起进行对话和碰撞,一个是研究学习型组织建设的,一个是研究中医理论和保健养生的,一个是研究企业战略与系统化管理的。虽然大家的侧重点不同,却碰撞出了火花。当我提出“前置指标”这个概念的时候,彼得·圣吉听了频频点头,因为谁能破解企业管理的前置指标问题,谁就能成为企业的保健医生,在问题出现之前把问题化解掉。

其实,很多人都忽视了业已存在的前置指标。很多事情都是渐变的,是长期积累起来的问题,比如安全事故频发,客户投诉上升,优秀员工离职,扯皮推诿加剧,库存持续上升,销量持续下滑,市场份额下降,产品上市延迟,现金流持续紧张,等等。这些问题在恶化到不可救药之前,其实是有征兆的,关键是大家对这些看似不起眼的小事情是否有足够的敏感和重视,是否知道导致这些小问题背后的核心问题是什么,根源又在哪里?

企业家有了“前置指标”这个意识,就能够对各种潜在问题及时做出判断,就可以建立一整套收集、分析“前置指标”的体系和制度,从而达到“先知先觉”的境界。一旦企业建立起了“前置指标”收集分析系统,就等于拥有了一套科学的远程预警系统,可以在危机到来之前及早发现问题,解决问题。

10多年前我在中国惠普公司担任首席知识官(CKO)时关注过一个话题,那就是“知识管理”。虽然直到今天谈论这个话题仍显得有点早,但这是中国的企业家和高级经理人绕不过去的话题,上面我们谈论的前置指标和预警系统都与知识管理有关。互联网时代的信息量越来越大,如何用最短的时间找到所需的信息就成了抢占先机的关键。现在我们面对着海量的信息,靠的是“关键词搜索”——必须先清楚地知道想找什么人、什么事、什么物,才能键入关键词,有时候结果并不令人满意。而未来的搜索模式必将走向“语义搜索”,即根据人的思维模式逐次逼近,通过互动的方式迅速找到信息。

比如你键入“高建华”,电脑会问你:找高建华做什么?可能会出现很多个选项,很多三维图标,非常好看也很好玩。比如我想找他的书,我想请他去讲课,或者我想找他做咨询。当你选择了其中某一项,电脑会继续引导你去寻找答案,比如书有哪些本(可以出现封面图案),课有哪些种(可以出现链接的视频),咨询有哪几类(可以出现项目简介),等等。

我坚信一旦企业家认识到先知先觉的价值,很多问题就会迎刃而解,因为我相信中国人的聪明才智和勤劳奋斗,更相信中国企业家的执着精神和执行力,关键是如何打开那扇门,从而走上一条可持续发展的道路。

◎ 经营理念:从“利己主义”到“利他主义”

很多人说,中国有很多成功的商人,却没有多少成功的企业家。这句话表面上看有点偏激,但是仔细想一下的确有一定道理。为什么呢?我们不妨先看看商人和企业家的定义。

商人是一个企业的老板,他的经营宗旨和目标就是赚钱,用什么方法赚钱不重要,只要能赚到钱就行,这就是典型意义上的商人,结果才有了那句话“无商不奸”。为了赚钱,很多商人不择手段,哪怕侵害客户的利益,伤害社会的利益也不在乎,想尽一切办法去赚钱,比如忽悠炒作,偷工减料,剥削员工,污染环境,等等。

那么企业家的定义又是什么?首先是有理想有追求,想做点事情体现自己的价值,成为受社会尊敬的人;其次是基于“利他”的理念来经营企业,一切经营活动的起点是为客户创造价值,不断地问自己,我的存在给客户带来了什么;再次是有社会责任感,愿意打造一个平台,帮助员工成才,并给员工提供一个施展才华的舞台,给客户带来有独到价值的创新产品和服务,给股东们带来可持续发展的稳定回报,给上游供应商带来双赢的成长,给社会带来就业机会和税收。总之,企业家如同一个十项全能的运动员,而不是一个单项冠军,他的思考是系统性的,而不是仅仅追求一个局部的突破。

我们说,企业存在的根本价值就是帮助特定的目标客户群体解决问题,即要么提高客户的幸福指数,给客户带来愉悦的体验,要么降低客户的痛苦指数,满足客户未被满足的需求,所以是一种基于“利他”的理念而存在的逻辑。没有这样的理念企业的地基就不牢,不管规模做到多大都不会走太远,就像沙滩上盖楼,出问题是早晚的事。

遗憾的是,改革开放30多年,我们过分关注经济指标,过度关注经营业绩,而忽视了很多本质的追求、核心的价值和人文的关怀。到头来,企业想的不是帮助客户解决问题,而是整天想着自己怎么去快速赚钱、快速致富。做企业必须赚钱,这是天经地义的事情,不赚钱的企业对社会是负担。但是赚钱和帮助客户之间是不矛盾的,这两点是有先后顺序的,千万不能搞反了,为客户着想,替客户分忧必然换来客户的满意,赢得客户的尊重,赚钱是自然而然的结果。

在中国绝大多数行业里的中小企业,在起步的时候,一般都是跟在别人后面走,采取低成本战略,通过提供相同或类似的同质化产品,靠价格上有优势去竞争,靠亲朋好友的关系来打开市场。这种经营理念表面上看无可厚非,好像是对的,但是却经不起推敲,因为存在逻辑错误。要知道中小企业没有规模经济效益,单位成本肯定高于大企业,无论是采购成本,还是加工成本,无论是人力资源成本还是品牌宣传成本都会比大企业高,不可能有价格优势。

所以中小企业在进入一个新市场的时候,必须首先回答这个问题:我能给客户带来什么独到的价值?我能解决什么尚未解决的问题?我能在市场上生存的理由是什么?不要以为这非常困难,只要思想观念转变了,这样做是非常容易的。看看互联网领域的明星企业都是怎么起步的,看看电商们是怎么成功的,可以说,无一例外都是找到了消费者未被满足的需求,在一个小小的方面做出改进甚至突破,就能赢得消费者的青睐和市场的认同。毕竟互联网领域(更广义地说是IT领域)是最早与国际接轨的,是没有政策保护的,也没有垄断型企业称霸市场。

基于“利他”的理念去思考问题,企业家很容易就会发现“蓝海”在哪里,因为看问题的角度变了,结果就会不一样,只需要学会换位思考就行了。可以说“利他”的起点,是产品创新,而创新的目的,是给客户带来独到的价值,不是为了创新而创新。创新必须站在客户的立场上来进行,必须让客户觉得有意义才行。

很多人会说我们都知道创新的意义和价值,不用你多说,关键是如何才能去创新?有没有方法论?答案很简单:有!创新的起点就是去寻找“产品创新的源泉”,理解了这样一套思维逻辑,掌握了这样一种简单的方法论,就不难发现“蓝海”市场。

当然,创新绝对不是一帮技术人员坐在办公室里就能完成的伟大事业,必须与产品市场人员一道走出门去了解市场,了解客户需求,尤其是发现未被满足的显性需求和隐形需求。要做好市场调研工作,就要定期走访三类人,分别是消费了不满意的客户、有需求没有消费的意向客户、自认为自己没有需求的潜在客户。

那么走访多少人最合适?走访多少人才能得出相对准确的结论呢?按照跨国公司多年积累的经验,对于上述三个群体来说,每一个群体走访12~ 20个人就基本够了。这时候信息的准确度在70%~90%之间,如果增大取样量,很多信息都是重复的,尽管信息的准确度会略有提高,但是边际效应会明显下降,付出的成本太高。我们作为企业家和经理人,不可能像学者那样去提出问题,思考问题,必须兼顾时间、成本和效果,用最省力的方法去解决问题。况且市场本身存在不确定性,能有80%的把握去做决策已经非常不错了,比起那些“拍脑袋”做决策的人来说,已经是天壤之别。

走访市场,了解目标客户的现实需求、潜在需求和未来需求,说出来的需求和没有说出来的需求,自己感觉到的需求和被启发出来的需求,是产品市场人员和研发规划人员最重要的工作。只要这两种人认同“利他”的理念,就能找到客户需求与企业实力的平衡点,在用创新的方法帮助客户解决问题的同时给企业带来经济效益。我坚信,只要把解决客户问题放在第一位,就不会跑偏,创新就会有实际意义和价值,出来的产品必定会令客户满意甚至超出预期,这就是“利他主义”的具体体现。

◎ 经营模式:从“摸着石头过河”到“借力腾飞”

[1]进入深水区后不能再摸着石头过河

前面我提到过,在中国有一个非常流行的口号——“摸着石头过河”,好像中国企业的成长没有任何先例可循,只能自己去探索,结果是很多企业一次次地重复其他企业已经犯过的错误。其实,在浅水区摸着石头过河是有一定道理的,因为大家很容易看到水下的情况,可是一旦进入深水区,再摸着石头过河就麻烦了。在改革开放初期,中国企业普遍处于浅水区,大家通过粗放式的模式快速发展,迅速长大,时至今日中国企业已经进入深水区,再摸着石头过河必然会凶多吉少。

为什么直到今天很多企业家和经理人依然热衷于摸着石头过河呢?主要原因是思维方式和思想意识的误区。很多人都以为本企业所面临的问题是某个行业、某个地区、某个企业所特有的,别人理解不了,也解决不了,动不动就拿中国特色说事,以为这些问题只有中国企业才有。其实不然!中国企业今天遇到的绝大多数问题,在发达国家的企业成长过程中早就遇到过,而且已经有了相应的对策,只是我们没有去发掘而已。

我们已经习惯了低头拉车,而忘了抬头看路。当年参加质量管理培训时,我印象最深刻的一句话就是:当你遇到难题的时候,不要关起门来思考,要问自己哪里没有这个问题?通过走出去,请进来,就会找到哪里没有这个问题,以及不发生这个问题的原因,自己的问题自然就有答案了。

大家不妨问问自己,谁曾经真的摸着石头过了河,有成功的案例吗?作为一种常识,过河无外乎4种方法:修一座桥来过河,通过渡船来过河,架设一条绳索来过河,摸着石头过河。可以说,最后一种是风险最高,也是最愚蠢、最无奈的一种方式。只可惜大家都不会讲真话了,已经习惯了自己欺骗自己,用一些违背常识的口号来愚弄自己,或者给自己的错误找一个合理的理由。

众所周知,一家著名的家电企业在国际化的过程中抱着“摸石头过河”的心态,事先的可行性分析不到位,在三个月之内草草决策,结果赔了17个亿,花巨资买了一个教训。如果企业在重大决策前先做好周密的计划和充分的准备,做好模拟演练,并且请明白人做咨询,了解其他企业在兼并整合过程中曾经发生过哪些问题,了解不同国家的政策法规,把可能发生的所有问题进行预测和分析,做出各种应急预案,就不会出现许多这样那样的问题。改革开放那么多年了,我们交的“学费”还少吗?为什么不能从他人的失误中得到启示?答案也许很简单,那就是:自负外加盲目乐观,以为自己把所有的问题都想到了,以为不会发生什么意外。

几年前,上海贝尔曾经请我去做过一次培训。因为我在2002年至2003年期间,曾经担任中国惠普兼并与整合办公室的主任,主导了惠普与康柏在中国内地和香港地区的兼并整合项目,了解在两家企业兼并整合过程中容易发生什么问题,有哪些难点,有哪些障碍,成功的要素有哪些,经验教训又有哪些,如何解决整合中的难点问题,如文化整合、系统整合等。通过一天的培训与交流,我相信他们了解到了很多实用的流程、方法、工具以及在整合过程中如何防患于未然,我用半天时间先给他们介绍了惠普、康柏合并案的操作思路和流程,我们是怎么做计划的,怎么做分工的,怎么做监督的,以及我们是怎么解决各种疑难问题的。下午则是互动问答,来自不同职能部门的副总裁一级的高管们把他们担心的问题,他们想到的困难,他们害怕发生的事情拿出来一起探讨。其实他们谈到的很多问题,我们都曾经经历过,我就把我们是如何解决的与他们分享,结果一天下来他们就明白了整个兼并整合过程中可能发生的绝大多数问题,并根据这些问题及时指定专人去做预案,达到了防患于未然的目的。事实证明,他们的兼并整合进展得很顺利,没有出现重大问题。

让外行来指导内行

很多人都认为外行不能指导内行,因为外行人没有行业经验,对企业的状况不了解。所以很多大企业在寻找职业经理人时,总是喜欢从同行那里挖人,以为这样做最保险、最安全,没有沟通上的障碍,结果形成了“近.亲繁殖”,扼杀了想象力和创新的空间。

西方企业则经常引进外行来进行交流、沟通、碰撞,因为外行没有思想上的束缚,可以天马行空地想象,提出一些看似理想化的解决方案,把其他行业曾经使用过的方式方法移植过来进行嫁接。这是一种强迫自己跳出框框想问题的模式,因为有外行,所以才敢想敢干,不会瞻前顾后。

1994年,苹果公司通过猎头找到我,希望我去担任苹果公司的中国市场总监。他们看中的并不是我在惠普的工作经验,因为我在惠普时是从事电子测量仪器业务的市场部经理,他们看中的是我从事市场营销工作多年而具备的专业技能。

所以说,大企业招聘职业经理人时最重要的是看专业技能,而不是行业经验。这些年我在从事管理咨询和培训的过程中,经常会遇到这样的一些企业,他们希望找了解他们行业的人做咨询,做培训,认为了解行业情况的人才能做好咨询,做好培训,其实不然。最了解这个行业的一定是企业内部的人士,再聪明的咨询师和培训师也不如企业内部的人明白行业的运行规律和各种潜规则,又怎么可能提出更高明的建议?咨询和培训过后客户才明白,请外行人来咨询、培训更有价值,因为思维方式、工作方法和个人技能比行业经验更重要。

企业一定要珍惜刚刚入职新员工的直觉,认真听取新人的感觉、看法和体会,因为刚刚进入一家企业时还没有被同化,还有自己的想法,能看到内部人士习以为常的问题,能看到司空见惯的坏毛病。一旦在企业工作一段时间,这种敏感就消失了。经验丰富的人习惯了“从里往外看”,即站在企业的立场上,以一个行家的身份来看待这个世界,以为普通消费者也会像自己一样熟悉企业的产品、技术、参数、应用等各个方面的情况。外行人则不同,因为没有任何经验,所以会从一个接近客户的角度来看问题。

我们拿美国的路标为例,在美国开过车的人都知道,只要拿着一份地图就可以走遍美国不迷路,因为路标是给不认得路的司机设计的,人不用去猜,一看就明白。比如高速公路的出口,中国的路标是从起点开始按照顺序排列,中间一旦增加出口就麻烦了。美国的出口编号则不然,他们是按照某个出口离起点的距离来标注。比如16号出口就是从起点算16英里,58号出口就是从起点算58英里,你从16号上去,58号下来就是42英里,将来开辟新出口的时候也非常简单。

在管理上“抄袭”,在产品上创新

既然不提倡摸着石头过河,就应当学会借力,用最省力的方式去解决问题。不过在什么方面借力是有讲究的,简单说来,中国企业在制度上完全可以借鉴甚至复制国外成熟企业的做法,在管理上可以借鉴或者复制优秀企业的体系,没有必要从头来。既然别人花了几十年的时间总结归纳出了一些成功的经验和方法论,我们拿过来用就行了,只需要根据本行业、本企业的特征做适当调整即可。

所以中小企业应当树立这样一个观念,那就是尽量在制度上、在管理上复制,在产品上创新,踩着巨人的肩膀往上爬。

可以说,在制度上、在管理上复制是最聪明的做法,既不存在知识产权的问题,还可以少走弯路。而抄袭、复制其他企业的产品是最愚蠢的做法,因为这样的产品没有任何个性和差异化,只能靠价格战和广告战去求生存,使整个市场越来越混乱,短期看是赚了便宜,但是从长远看,却是自废武功的招数。而且抄袭、复制其他企业的产品很容易被人抓住,甚至被人告上法庭,引来知识产权方面的纠纷,即使成功了也并不光彩。但是,这样说并不意味着我们在什么方面都要自力更生,而是有选择地去模仿,并在模仿的基础上加以创新,千万不要本末倒置。

总之,只要思维方式转变了,“借力”是很简单的一件事,也是花小钱办大事的捷径。在管理上复制,在制度上借鉴,在方法上模仿,在产品上创新,这才是中国企业的正路。因为从世界上最优秀的企业那里学管理,建制度,可以迅速缩短与优秀企业的差距,迎头赶上,一旦这些基础工作做好了,企业就会步入健康发展的快车道。

◎ 经营策略:从“微利经营”到“厚利经营”

当今世界没有哪个国家靠卖低档货成为发达国家,这是不争的事实。欧美如此,日韩也如此。一个国家要想征服世界,靠的是一流的产品,一流的设计,一流的服务,一流的体验。

在改革开放初期,我们处于从温饱向小康转型的阶段,所以抄袭、模仿也许是追赶发达国家的最佳策略,但是一旦社会发展到中级阶段,主流消费群体开始从小康向中产阶层转型,企业就不能再依靠低档货打天下,必须进行产品升级,提高产品的附加值。

看看当今世界受人追捧的畅销产品,不管是手机还是服装,不管是奶粉还是汽车,有多少是低档货受追捧?有谁以拥有、消费低档货为荣?中产阶层有多少喜欢消费物美价廉的低档货?发达国家的特征就是消费水平高,生活水平高,生活环境好,工作强度低,员工工资高,福利保障好,这是合乎逻辑的正常现象,也是中国人追求的目标。随着中国的人口红利逐渐消失,劳动力成本必然逐步上升,靠微利经营只会越走越难。如果大家不能认识到这种转型的必要性和必然性,就会被历史所淘汰。

我们都知道一个道理:便宜没好货,好货不便宜,一分钱一分货。这是大家普遍的认知,也是市场运作的必然规律,便宜就一定有便宜的原因,贵也一定有贵的道理。但是很多人都误以为消费者买产品时就是认价格,尤其是当今社会普遍采用公开招标,低价中标,表面上看这样做是合理的,其本意是避免腐.败,鼓励竞争,可是结果却走向了反面。这是每个人都明白却不愿意承认的客观事实,也是导致很多豆腐渣工程的根本原因。

大家不妨设想一下,如果三家公司参与竞争,价格低的中标了,另外两家会怎么想?怎么做?一定是回去想办法降低成本,下一次价格最低的又中标了,另外两家继续去想办法降低成本,以此类推,但是降低成本是有极限的,到了一定程度必然走向偷工减料,甚至出现假冒伪劣产品,因为游戏规则就是这样,谁作假谁取胜。

记得当年我的上司在给管理人员做培训时曾经说过这样一段话:如果某一个地方经常发生交通事故,那就不是开车人的问题,而是道路设计者的问题。所以现在到了检讨低价中标的时候了,如果再这样自欺欺人地走下去,中国企业就会自废武功。

低价中标是导致微利经营的原因之一,另外一个原因就是产品的高度同质化。由于政治和文化的双重影响,中国人已经习惯了跟在别人后面走,习惯了“向某某学习”,尽量不要冒险,不要走自己的路,跟在别人后面走最安全。但是当大家的产品完全一样时,作为买家没有别的考虑因素,只好比价格,既然产品一模一样,自然是谁的便宜就买谁的。那么解决问题的出路在哪里?就是走差异化经营的道路,把厚利经营当做企业的追求和策略。

其实,这个世界很公平,开始做的时候不想费力气,想投机取巧,后面必然是越走越艰难;而开始的时候如果多下点工夫,多花点时间,多动动脑子,就能做出有独到价值的差异化产品,就能获取较高的利润,实现厚利经营,而且越做越省力。

几年前,我带着客户去烟台万华学习取经,因为烟台万华就是一个厚利经营的典范,优质优价,有些产品比知名的跨国公司产品还要好,还要贵。烟台万华在选择新项目时有这样几个原则:一是高技术,二是高资本,三是高附加值。换句话说,不难不做。没有技术含量,没有投资门槛,没有厚利的项目是不会带来稳定回报的,遗憾的是很多企业都喜欢做“短、平、快”的项目,以为这样做容易成功,结果可想而知。要知道,市场竞争是一个互动的游戏,你进入一个市场很容易,别人进来也很容易,没有壁垒的市场必然竞争激烈,所以企业在顶层设计时就要学会逆向思考,否则走到微利的漩涡里就难以自拔。

在大众化消费时代,由于基础类产品的需求量大,所以一些大企业可以发挥规模经济效益,通过上规模来降成本,这种经营理念在大众化时代是正确的,是工业化初级阶段社会化大生产的必然产物。但是,随着中国市场逐渐从大众化转向小众化,微利经营必然难以为继。因为在很多领域,规模经济效益开始失灵,取而代之的是柔性生产,即根据客户的小众化需求和个性化需求做出迅速的反应,随之而来的就是大规模定制。现在,商业模式和经营模式都将发生变化,竞争的焦点也必然发生变化。这种变化对于中小企业来说是机遇,也是挑战。如果大家能改变微利经营的思路,懂得市场经济的游戏规则,按照游戏规则去办事,就可以提高整个企业的利润水平,进而让更多的企业走向厚利经营。

微利经营到底有什么危害?总结下来有12大类问题,这些问题近几年来不断恶化,恶性循环,从根本上压缩了中国企业的生存空间,削弱了中国企业的国际竞争力。

第一,没有钱改善员工工作环境;

第二,没有钱吸引留住优秀人才;

第三,没有钱培训员工提高效率;

第四,没有钱做品牌规划和宣传;

第五,没有钱研究调研客户体验;

第六,没有钱做产品研发和创新;

第七,没有钱采用国际一流设备;

第八,没有钱建设一流的IT系统;

第九,没有钱借助外脑做咨询;

第十,没有钱购置改善环保设施;

第十一,没有空间应对汇率的上涨;

第十二,没有空间应对原材料涨价。

当然,厚利经营的定义是高毛利,低净利,给自己留下足够的生存空间。这样可以把赚来的钱用于基础设施建设,改善员工的薪资福利,对内可以提高员工的退出壁垒,对外可以提高竞争对手参与竞争的门槛,从而为建立竞争优势奠定基础。这种循环再投入的方式等于建立起一个强大的防火墙,可以确保企业永续经营、可持续发展,这也是绝大多数跨国公司的做法。

高毛利容易理解,为什么要低净利?因为净利过高必然招来竞争对手,所以我一直强调这样一个理念“暴利等于自.杀”,除非你能持续垄断某种资源,除非你有别人学不来的绝招,否则不要追求高净利。中国为什么出现了那么多的重复建设、恶性竞争?关键是行业的领头羊没有把握好自己,没有做好顶层设计。他们只顾自己往前跑,没有想到要建立吊桥,修护城河,没有想好如何阻止竞争对手进入。这可能与中国传统文化中缺乏竞争和进攻意识,“你好我好大家好”“人不犯我,我不犯人”的思想有关。

要知道当今世界市场竞争的基本原则是:既要自己过得好,又要对手过得不好。所以我们在思想观念上必须转型,不能停留在封闭的环境中,不能停留在传统的意识中,要调整自己的价值观念和行为准则,以适应环境的变化,正所谓:识时务者方为俊杰。

◎ 企业追求:从“股东利益最大化”到“员工利益最大化”

记得惠普公司的创始人之一比尔·休利特(Bill Hewlett)生前最后一次访华时,在员工见面会上曾经针对员工提出的中国惠普公司优秀人员流失问题做出这样的回答:我们不可能阻止员工离开公司,因为人才流动是正常的现象,我的愿望就是,让每一个离开惠普的员工说惠普好。这是非常朴素的一段话,也是员工都喜欢“惠普之道”的原因。也许很多人都听说过“惠普之道”,它曾经把惠普带向辉煌,中国惠普曾经连续多年成为十佳合资企业、十大最受人尊敬的企业、最佳年度雇主、最佳企业公民等等。

在此不妨重申一下“惠普之道”:我们相信每一个人都有把工作做好的愿望,只要公司提供一个合适的舞台,员工必定全力以赴。

这是基于人性善的理念应运而生的管理哲学。不仅创始人如此,当时整个惠普的管理团队成员均如此,大家都按照“惠普之道”去善待员工,培养部下,让员工满意。惠普通过具体的政策、制度和做法让每个人亲身感受到尊严、信任,感受到公司所提倡的“员工至上”的理念,让每一个员工醒来之后就想去上班,让大家下了班之后还想着如何把工作做好。这些事情表面看起来并没有什么,但是越是简单的事情,做起来越不容易,而坚持下来更不容易。所以惠普直到10年前一直是一家受员工喜爱的优秀雇主,就算因为各种原因离开惠普,绝大多数人都是笑着离开惠普,而且惠普会尊重员工的选择,不会把员工的离职当做背叛。

最近这些年,很多中国企业盲目学习西方的经营管理理念,以为当今世界最流行、最超前的经营管理理念就是最好的,不管中国企业目前的状况如何,就开始盲目地学习、照搬,结果误入歧途。要知道中国企业所处的发展阶段与西方发达国家的企业不一样,我们现在要学的恰恰是他们30年之前的经营管理理念,因为那个时候发达国家的企业所面临的问题与中国企业今天面临的问题是相似的,这里有一个时间差。

不要看到某些曾经优秀或卓越的企业现在不行了就全盘否定人家,认为其经营管理理念和做法不值得学习,也许有一天我们的企业也会面临同样的困难,只是不到时候而已。我认为,在中国人的传统思维方式里有一个致命的思维误区,那就是一旦某个人犯了错误就彻底否定,没有任何优点,没有任何功劳,而一旦某个人被树为典型,就成了“高大全”,什么都好。

其实,西方企业为了自身健康可持续地发展,早在几十年前就开始关注员工利益,一方面是社会发展到一定阶段的必然产物和客观要求,另一方面大家都明白这样一个简单的道理:没有满意的员工,就没有满意的客户。而经过几十年的演变,西方企业的劳资关系已经变得非常和谐,不再是卓别林电影时代的那种残酷剥削的劳资关系,幸福企业成为很多企业的追求。很多企业都有员工持股计划,优秀的员工可以得到股权奖励,成为小股东之一,到最后员工和企业逐渐融为一体,劳方和资方的界限逐渐模糊,大家为了一个共同的目标而努力奋斗,很多跨国公司甚至没有工会组织,因为大家觉得没有必要。

最近这些年,随着华尔街对实体企业的影响越来越大,企业董事会和决策层的价值观念和行为方式都发生了巨大的变化。记得当年惠普的两位创始人在世的时候,并不在意华尔街怎么说,也不会谈什么股东利益最大化,因为他们两个家族是惠普最大的股东,他们关心的是给员工提供一个好的工作环境,让大家开心地在这家公司工作,从而让公司稳健成长,让公司可持续发展。

直到今天我都认为惠普两位创始人的理念是非常伟大的,其境界之高是当今世界很多企业家望尘莫及的。遗憾的是,当惠普的两位创始人相继离世之后,惠普的董事会和最高决策层成员逐渐背离了原来的企业宗旨,放弃了世界闻名的“惠普之道”,开始被华尔街左右。他们按照华尔街的要求分拆公司,把惠普起家的电子测量仪器分离出来,成立了安捷伦科技公司,因为华尔街根本看不懂惠普的运营模式,难以衡量惠普的价值。我认为,这种分拆对惠普和安捷伦都是重大的伤害。当年分家的时候曾经有一个笑话:儿子长大了要分家不说,还非要老子改姓。

也许外界并不知道,在安捷伦没有分出来之前,惠普的优势是电子测量仪器业务与计算机业务优势互补,电子测量仪器的科技含量高,在世界市场的优势非常明显,竞争没有那么激烈,可以很从容地设计很多流程,可以精雕细琢,把一件事做到极致,而且很多员工培训体系都是先在电子测量仪器这边开发出来,然后供人数更多的计算机部门使用,巧妙地解决了开发时间、使用数量和开发成本之间的矛盾。而安捷伦分出来之后,虽然华尔街满意了,但是惠普原有的优势不见了。没有计算机部门的分摊,安捷伦这边失去了成本优势,而没有了安捷伦的从容开发,惠普失去了技术领先和创新的动力,结果两败俱伤。这就是惠普今天陷入困境的根源,虽然营业额上去了,但是核心竞争优势却消失了。对一个忠于“惠普之道”,认同“惠普之道”的老惠普人来说,看到惠普一步一步背离其理念,心里的确很难过。

随着外聘的职业经理人担任CEO逐渐成为西方企业的一种趋势,围着华尔街转,还有整天谈股东利益最大化就成为必然,因为股东利益最大化实质上就是CEO利益最大化。当今世界跨国公司的CEO大多数都是靠股权激励来获取个人利益,这种激励模式把大家逼到了股东利益最大化这条道路上:CEO要想获得个人利益,就不得不在股东看重的短期利益上做文章,只要股票价格上去了,CEO就会有巨额回报。这种短期利益导向的机制迫使CEO们都围着华尔街转,即使这样会伤害企业的长远利益和核心利益也在所不惜,因为职业经理人不像创始人那样更关心企业的长远利益和可持续发展。所以从某种意义上讲,家族式企业更在乎企业的长远利益和可持续发展,因为他们不想让短期利益伤害长期利益,还想把公司传给自己的下一代。

通过上述案例的介绍,我希望大家明白这样一个道理:股东利益最大化是西方国家的企业发展到一定阶段之后才提出来的,即在创始人及其家族成员逐渐淡出甚至完全退出董事会之后才开始流行起来的。而中国企业今天所处的历史发展阶段与西方企业完全不同,千万不要简单套用他们的理念。再过30年,当很多知名中国企业的创始人逐渐淡出企业,当企业的投资者与经营者完全分离的时候,外聘的CEO大谈股东利益最大化也不迟。现阶段,中国企业需要做的恰恰是回到原点,把员工利益放在首位,给每一位员工做一份职业生涯规划,赢得员工的忠诚。哪家企业能认清员工利益最大化与企业健康发展的逻辑关系,哪家企业就能赢得员工的忠诚,就能激发员工的主人翁精神,就会焕发出无穷的活力和创造力,进而走向世界,征服世界。

海底捞的成功,在我看来就是简单地回归到了管理的起点,因为遵循了客观规律,所以赢得了员工的信任和忠诚,赢得了社会的尊重和客户的喜爱。

我一再强调这样一个理念,西方的经营管理理念是有边界的,学习西方的管理体系首先要知道其前提条件和边界条件,决不能拿过来就用,要理解其背后的逻辑,同时要找准时机。因为不同阶段的企业核心问题不同,关注点自然不同,所以不能盲目学习,要有空间和时间的概念,更不能赶时髦。要知道,早在30多年前,当发达国家完成了战略转型,从大众化市场走向小众化市场的时候,知识型员工成为企业的主力,创造取代了制造,为不同的小众化群体提供差异化产品成为绝大多数企业普遍认同的经营管理理念,这就是后工业化时代的典型特征。

因此,尊重员工,平等相待,这在西方企业里成为自然而然的事情。因为创新需要宽松的环境,需要发自内心的激情,就像他们做产品时一定会首先考虑目标客户群一样。很多事情对跨国公司来说,已经不用刻意说,不用刻意强调,很多理念已经融化在血液中。但是对于刚刚进入市场经济环境的中国企业来说,目前还处在粗放式发展的初级阶段,还考虑不了那么多,直到“人口红利”结束,直到有一天大学生不够用,而农民工过剩的时候,中国企业才会真正完成从中国制造向中国创造的转型。到那时,知识型员工将成为中国企业员工的主体。

所以我们企业家和经理人现在必须把人力资源管理的转型与升级提上议事日程,把培养知识型员工、善待知识型员工当做未来十年的主要工作来抓。股东利益固然重要,但是股东利益从何而来?来自于满意的客户。而满意的客户从何而来?来自于满意的员工。所以强调股东利益最大化而忽视员工利益最大化,是本末倒置的做法,是欲速则不达的短视行为。

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