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建筑企业如何塑造专业领域竞争优势?

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核心提示:无论专业化还是多元化,都需要塑造专业竞争优势,专业化施工企业赖以发展壮大,多元化施工企业赖以长盛不衰。尽管施工企业可以通过资产兼并、资本运营等手段使得自身体量轻易膨胀,但这种膨胀如果没有以专业领域核心能力为基础,终将成为梦幻泡影。

中国企业总有一种膨胀扩张的天然冲动,施工企业自然也难 免俗。或为提高利润,或为分散风险,或为扩展空间,或为好大喜功,近年来,众多施工企业不约而同走上多元化发展的道路,在产品种类上贪多求全,业务区域上 四面出击,业务领域上大包大揽,名曰分散风险,实则分散精力,业务多而不精、规模大而不强早已成为施工行业司空见惯的现状。事实上,多元化未必是灵丹妙 药,专业化也未必是困守绝地,无论多元化还是专业化,都是一种战略选择,无优劣之分,关键在于能否将企业能力与企业成长有效结合,形成核心竞争力,而形成 核心竞争力的重要环节就是塑造专业领域的竞争优势。

专业化施工企业必须塑造专业领域竞争优势,以此求生存、促发展。

从我国建筑行业发展趋势来看,除国资委下属的特大型国有 施工企业和少数大型民营施工企业适合走集团化和多元化发展道路外,国内众多中小型施工企业走专业化道路是必然趋势。这些企业资金条件不充裕,技术能力薄 弱,各种资源都相对短缺,无法形成大而全的核心能力,只能针对某一个细分市场进行专业化经营,以此来集中自身的有限资源,获得狭窄细分市场内的核心竞争优 势,创造较高的顾客满意度,获得足够成长空间。即使这些企业成长壮大之后,也未必一定要向其它领域扩张,可以致力于成为这个行业或专业的领导者,并不断利 用这种领导者地位的权势和力量,保持其远超于竞争者的状态,获得近似于垄断的市场地位,保证高额利润水平。世界500强之所以叫500强而不是500大, 就因为它强在专业竞争能力,而非大在规模,大多数500强公司主业非常明确,绝不盲目多元化,几十年、几百年如一日,兢兢业业,目不斜视,在自己的领域里 做专业的产品,并多年保持专业内的绝对优势。

国内建筑市场往往被认为僧多粥少、竞争激烈,在这种情况 下,多数施工企业分布于两个极端:要么多领域、大面积、全方位参与建筑施工市场竞争,见机会就上,有项目就接;要么看到外面的世界更精彩,想方设法脱离施 工行业,去经营房地产、酒店、物业……,完全不顾自身能力和外界条件如何。其实,以笔者所见,建筑施工并非夕阳行业,无利可图,在某些细分领域也未必竞争 激烈,你死我活,事实上,行业内一直是“过度竞争”与“有效竞争不足”并存,即在某些低附加值环节激烈竞争,而在大量高附加值环节又缺乏足够竞争。施工企 业应有所为,有所不为,放弃低附加值领域,跻身高附加值领域,若能形成该领域的竞争优势,甚至获得该领域的垄断地位,未必会比竞相去开发房地产差,施工企 业开发房地产永远比不过万科、万达,只能赚一把就走,专注本领域也许能成为行业老大,两相比较,作何抉择,是值得深思的问题。

与行业内多数企业四面出击或逐步脱离策略形成鲜明对比的 是,一部分施工企业热衷于钻牛角尖,明确主攻方向,做精主营业务,抓牢主打市场,打造专业优势,走专业化、差异化特色之路。如东方园林专注于园林绿化行 业,向园林设计施工的上下游延伸发展,构建园林规划设计、苗木培育、工程施工、园林养护的一体化模式,近年来,其净利润率均在12%以上,远超施工行业平 均利润率水平。远大集团专注于建筑幕墙行业,成立之初,就投入与企业规模不成比例的巨资进行研发,掌握了代表世界最前沿水平的幕墙施工技术,多次中标国际 国内超高层建筑的幕墙施工,其中包括北京奥运主场馆鸟巢和高达632米的上海中心大厦。龙信建设集团全力投入住宅全装修领域及上下游产业的技术标准、施工 工艺、工法、新材料、新产品等方面的研发,力争做强住宅全装修业务,打造行业知名的设计、基建、安装、智能化和装饰的专业化公司。浦东建设集团则在业务模 式上独树一帜,从简单的道路沥青摊铺施工方转向以BT项目为主的城市基础设施经营服务商和金融服务商,已拥有70多个BT项目的建设经验,还将努力发展如 BOT、PPP等形式的特许经营权业务。此外,重庆智翔、中交二航局特种公司等中小型施工企业,分别在钢桥面铺装、桥梁加固维修等专业领域独具特色,可以 一招鲜,吃遍天。

以上专业化施工企业的成功先例至少带给我们三点启示:

建筑行业虽然整体利润率偏低且竞争激烈,但某些细分行业的市场空间仍无限广阔,且鲜有进入者。建 筑业的市场结构是由产品、地域、业务领域所组成的三维结构。从产品轴来看,可以不断细分,除传统建筑产品如工业建筑、民用建筑、路桥工程、水利工程外,随 着科学技术进步和社会经济发展,新的建设需求不断出现,如园林工程、海洋工程、地下工程乃至空间工程,建筑产品可以不断延伸和细分;从地域轴来看,市场区 域也可以不断细分,包括省内市场、省外市场,国内市场、国际市场等,建筑企业或专攻一地,或跨地区、跨国界经营;从业务轴来看,有设计、咨询、投资、开 发、建设、经营等多种业务模式。三个维度的组合更可以变幻出多样化的目标市场,施工企业可以从市场机会和企业优势两方面考虑。尽可能发现每一个市场机会, 明确每一方面企业优势,在反复权衡比较基础上,定位目标市场。

即使在传统建筑产品的传统业务领域,只要做专做精,掌握高端技术,强化内部管理,仍能脱颖而出,摆脱施工行业所谓保本加微利的定价模式。如 房建施工市场早已被挤得水泄不通,但全装修、智能化建筑的施工恐怕就不是所有企业能够承担的;幕墙施工企业也有很多,但有能力承担超高层建筑幕墙施工的只 有寥寥几家;而精细化管理的施工企业,其利润率就比从事同样业务的粗放型管理的施工企业高出若干个百分点。所谓施工企业专业化实际上就是在一个专业领域内 拥有技术、产品、工艺、质量、价格等方面领先于竞争对手的优势,这一切都建立在技术开发领先和内部管理强化的基础之上。

专业化施工企业同样有机会做大做强,很多专业领域的市场容量足够施工企业在其间纵横驰骋。如 园林绿化行业,其整体市场容量已达到3000亿元以上,其中仅上游的绿化苗木就达到500亿元,未来市场还将保持20%以上的增长速度,而行业内的龙头老 大东方园林和棕榈园林,2010年营业收入才达到十几亿的规模。建筑幕墙行业的年产值也达到1000亿元以上,“十二五”期间预计将达到年均1500亿元 以上,单个项目的合同额如上海中心大厦幕墙工程,已达到5亿元。由此可见,施工企业即使只是在本专业领域内潜心耕耘,也能获得极为广阔的市场空间,若向本 专业的上下游延伸发展,或在奠定主业领军地位后,向关联行业进行多元化投资,发展空间则更为广阔。国际知名工程企业在成立之初都是聚焦某个细分行业,以专 业化为龙头发展起来的。

多元化施工企业同样需要塑造专业领域竞争优势

强调多元化、集团化施工企业的专业竞争优势本属多余,因 为从企业发展的一般规律来看,企业在创立期与成长期一般是固守少数专业领域,培养核心能力,逐步形成高度专业化,只有已经奠定主业领军地位,拥有所谓金牛 业务的成熟企业才会去考虑进入其它领域,进行多元化投资,即多元化施工企业本应被默认为已经具备了相当的专业竞争优势,其多元化业务拓展建立在优势主业基 础之上。但中国多元化施工企业集团的形成过程与上述有所不同。

很多施工企业是在主业尚未成熟之时便竭力扩张,做大规 模,形成集团,做大后的集团公司因其规模庞大、人脉广泛,在当地乃至国家的市场经济中,占据举足轻重的地位,蓄积了丰厚的社会资源、政治资源、金融资 源……,在如此庞大资源池的支撑下,不仅主业受惠极大,哪怕随便去做一些辅业,也能降低进入门槛,绕过准入资格,分享内外部资源,获得轻而易举的成功。一 些施工企业尤其是国有施工企业热衷于房地产,就因其拿地容易,贷款容易,赚钱容易,之所以容易,不是源于内在能力,而是源于外部资源。而国资委下属的特大 型施工企业,其多元化、集团化的形成更是在行政命令下的强制组合,它的多业务形态不是源自主业核心竞争力提高后的自然扩张,而是众多成员单位业务领域简单 相加后的产物。

这类集团公司的核心竞争力是外部资源,软肋则在于内部能 力,因为它只注重外部资源的获取和掠夺式开发,忽视内部的苦练硬功,这种发展模式注定不可持续。它的出路只能是凭借目前的外部资源优势,竭力打造内部优 势,即专业领域的竞争优势,最终靠两条腿走路,让它旗下的子公司高度市场化、专业化,使得外部资源仅仅只是锦上添花,而非雪中送炭。如此,这个集团公司的 运作,才能走上良性循环的轨道,依靠以专业竞争优势为核心的内在能力获取源源不断的外部资源,而外部资源又反过来推动其核心能力的提高。因此,多元化施工 企业需要打造内部的专业化子公司,形成专业优势,同时以优势专业带动其它专业发展。

如上海城建集团的专业子公司隧道股份,其软土隧道施工技 术和盾构研发制造技术独步全国,构成核心竞争力,在业务领域上形成投资、施工、运营一体化的产业模式,在业务区域上立足上海,辐射全国,走向海外,成为集 团旗下最耀眼的王牌企业。而中铁旗下的十三局集团公司则以硬土隧道施工见长,在广州、南京、成都等城市的地铁隧道施工中,攻克多项世界难题,专业优势凸 显,成为行业内的佼佼者,并同时开拓越江隧道、海底隧道、城市轻轨等产品种类。宝冶钢构依托工业钢结构的专业优势,向民用钢结构业务拓展,产品类型已涉及 到大型体育场馆、会展中心、民用高层、电力电子、机场轨交、重大型工业建筑等多领域市场,呈现多元化发展态势。

集团公司的专业化需要依靠下属子公司,子公司也需要认识到自身在集团内部的专业定位,打造专业竞争优势,提升集团整体专业能力,只有在集团核心能力塑造中发挥举足轻重的作用,才能争取到集团更多的资源倾斜,进一步加强自身专业能力。

结语

综上所述,无论专业化还是多元化,都需要塑造专业竞争优势,专业化施工企业赖以发展壮大,多元化施工企业赖以长盛不衰。尽管施工企业可以通过资产兼并、资本运营等手段使得自身体量轻易膨胀,但这种膨胀如果没有以专业领域核心能力为基础,终将成为梦幻泡影,昙花一现。

(本文原载于《施工企业管理》2011年第9期)

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系蔡小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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