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专业化-巅峰之路的选择

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    我们常常会听到这样的称赞,“这个人做装饰非常专业”“这个公司做地铁非常专业”,从这些平常的称赞中,可以感觉到人们对于专业人员、专业公司的信任:做事情专业,代表着高水平。人们对于给自己提供服务或者产品的企业非常关注其专业性,然而,当自己经营企业的时候,则常常陷入专业化还是多元化的选择困境,他们往往认为多元化能争取到更多的机会,“东方不亮西方亮”,而专业化则正是有这样的危险,当行业陷入困境,企业日子不好过,当企业在其所处的行业没有竞争力的时候,日子同样不好过。

  一、为什么要专业化

    企业到底应该走专业化还是走多元化的道路?这个争执由来已久,我们可以找出很多多元化成功的案例,世界500强的大公司多数选择了有多元化,一二个行业容纳不下这些企业的市场需要,只有足够多的行业市场才能容纳自己的身段。然而,我们仔细分析这些世界级的大公司,往往发现他们的多元化并非一般所想,首先是这些公司的多元化往往是有原则的多元,即相关多元化,同时在这些大型公司内部,其不同业务采取专业化的经营、专业化管理,其单个业务也堪称世界级的大型专业集团。与此同时,我们看到一些经历风风雨雨,依然坚毅挺拔的专业公司,虽然规模未必很大,但并不妨碍他们成为行业令人尊重的霸主。由此看来,专业化既是大型集团内部经营和管理的选择,也是中小型企业整体经营和管理的战略选择,如果说他们专业化之间有差异,则主要是专业化的宽度和深度不同而已。正如我们每个人,或许能者可以在几个领域都成为专家,而多数人能在1-2个领域成为专家就已经相当不错了,原因很简单,一个人的能力受限,精力有限,资源有限。

  对于中国建筑企业而言,到底应该多元化还是专业化?整体而言,中国建筑行业目前的产值规模已经达到13.5万亿,产业的价值链不断延伸,业务的模式也因客户的需要不断创新,巨大的建设市场既可以容纳相对多元的大公司,也可以容纳足够规模的专业公司,有核心能力的公司都可以找到足够的生存空间。但仔细分析每个细分行业,参与竞争的企业也非常多,中国有13万家建筑企业,每个细分行业的参与者数以千计,数以万计,虽然市场规模足够大,但竞争也日趋白热化,要成为一个足够强大的竞争者,选准自己的定位至关重要。笔者认为对于多数企业而言,资源和能力都受到限制,规模的扩张在未来也会受到挑战,专业化就是一个比较明智的选择,如果专业化的事情尚且做不好,多元的扩张就非常困难。

  那么,专业化的优势何在?

专业化的优势首先在于集中资源,一个企业在专业人员、资金、技术、设备、管理、经验、市场等方面的资源总是有限的。每个市场化的企业面临竞争,要比竞争对手做得更好,集中资源比分散资源更有优势,正是各种集中的资源使企业能实现更高效率,为客户提供更好的专业服务和专业价值;相反,如果一个资源不多的企业追求多元化,有限的各类资源就会被分散,很难集中精力创造出具有竞争力的素质,博而不专,使自己的各类业务缺乏竞争力,成为没有“核心竞争力”没有特色的二流企业,中国有很多名言如“业精于专,而毁于随”,“多则迷,迷则乱”,大致也是表述这样的道理。

  多元化,尤其是盲目多元化,即使是世界顶尖的企业,也会碰到难以承受之重,正是他们曾经犯过类似的错误,走了不少弯路,所以世界顶尖企业都十分强调专业化发展。奔驰的一位前任总裁曾想让奔驰成为全球最大的科技公司,为此他收购**企业、航空企业、电子企业等,带着宏伟蓝图和伟大梦想的道路让此时的奔驰走得异常艰难,以至于其收购的企业家家亏损,只有老本行汽车行业盈利,慢慢地,奔驰陷入以盈补亏的困境,日子非常难过,这位总裁也只好引咎辞退。事后人们帮他算了一笔账,1999年,整个集团亏损76亿马克。今天我们看到的奔驰,已经东山再起,成为全球汽车行业中的“老二”,而其当年收购的多元化企业已经消失在历史的尘埃中。即使是奔驰这样的老牌企业,其资源也是有限的,而这种有限的资源是在发展过程中持久、连续积累起来的,而且来之不易、局限于汽车行业。格力前任董事长曾经说:“我们一心搞空调,其他我们搞不过人家,搞也等于‘以卵击石’。但搞空调他们不如我们,因为这是我们的强项,有几十年经验积累,有久经锻炼的人才和丰富的资源”。

  这些事例,提醒我们建筑行业的企业家:在中国的建筑行业,我们企业处于什么地位?在我们主业的细分行业,我处在什么位置?能力如何?在我们主要的市场区域,企业处于什么位置?能力如何?如果答案都不是那么令人激动,甚至比较沮丧,企业就必须集中有限的精力、智力、时间,做好1-2个行业,做好1-2个区域。战略的随心所欲,战术的四面出击,最终只会忙于应付,力不从心,结果自然会事倍功半,甚至全盘皆输。

  专业化的力量不仅在业务经营方面,在内部管理方面,在客户价值方面都显示出优势,在资本市场也得到积极的响应。

专业化的公司,金螳螂营业额140亿,市值300多亿,东方园林营业额40亿,市值210多亿,江河幕墙营业额80亿,市值110多亿,建筑业中营业收入超过500亿元的多元化公司,其市值相对于营业额远低于这些专业的公司。

  二、如何避免专业化陷阱

  专业化企业存在陷阱,最大的风险莫过于把所有的人鸡蛋放在一个篮子里的比喻,篮子掉下,所有的鸡蛋都会破碎,即专业化公司陷入专业化陷阱,对于专业化的公司,如何考虑选择什么样的篮子,篮子里面的鸡蛋怎么放,谁来提这个篮子,篮子怎么提这些问题?

首先是选择好的业务,也就是所谓“篮子”的问题。建筑行业是一个专业非常宽,价值链非常长的行业,业务的选择既可以从专业的角度进行选择,也可以从价值链的环节进行选择。

  笔者认为建筑行业不同的细分行业特点各异。最近几年无论是总承包还是专业承包的企业,都获得了长足的发展,可以说都找到了好的篮子,但从长远看,总承包和各类专业的市场会存在显著的差异,一些行业建筑物的存量越大,未来的市场空间越小,比如建筑总承包,土木工程总承包、建筑机械等;而一些细分行业会随着建筑物存量的增大,市场空间同比例上升,比如装饰装修行业,建筑智能行业,土木工程的桥梁维保、高速公路维保。以笔者所见,装饰企业在资本市场广受欢迎,投资者既看中这些企业的专业能力,专业品牌,更看中这一专业领域的市场空间,笔者做过简单测算,到中国城市化基本完成时,中国的城市人口将达到9亿,城镇存量建筑达到550平方米,住宅350亿平方米,公建200亿平方米,持续的改造升级给这些专业化公司的机会既是巨大的,也是永恒的。与此相比,市政路桥的建设企业,在基础设施建设的高峰过后,新建也将基本完成,这些基础设施的维保,更多的是路面、桥面的维保工程,市政路桥总承包企业将被迫向维保、路面进行转型。

  第二是专业化的企业要有空间拓展能力和远距离控制能力,也就是我们比喻的“鸡蛋怎么放”的问题。

  专业化意味着要在某个细分市场有比较高的市场占有率,在比较宽的区域空间进行市场开拓,要在全国,乃至全球进行专业性的业务开拓。笔者服务过重庆一个专业从事钢桥面路面铺装的公司,10亿元年营业额业务遍布全国,他们甚至希望把业务拓展到国外去,显然,这样的专业公司,如果只在重庆或者西南区域拓展市场,其生存空间将非常有限。

  与业务的空间拓展能力相匹配的是企业远距离业务管理、业务控制能力,没有这样的控制力,业务失控所带来的经济和声誉的损失也是企业不能承受之重。毫无疑问,与远距离的空间拓展能力,远距离管理控制能力相对应的是高经营成本、管理成本,更好的专业设备、专业材料配送能力,要支付这些高成本,企业要么需要品牌溢价,要么需要更高的专业效率,否则很难实现对客户更高的性价比,没有合理的性价比,企业的专业化就失去了存在的理由。

  专业化的企业需要创新,即专业能力或者模式的不断创新,使其与非专业企业相比保持领先的地位。有生命力的专业能力的不断提升,更好地满足客户需要,与非专业企业相比保持领先性。同时,需要提升资金运作能力,相比多元经营的企业,专业化公司的经营往往与行业的发展紧密相关,很难实现不同行业之间景气程度的平衡。当高铁建设突飞猛进的时候,专业的铁路建设企业业务非常良好,但行业景气度下降,企业就面临经营的窘境,如果没有一定的资金运作能力,也许企业可能倒在黎明前。

  第三是专业化的企业需要建立专业化的文化和团队,尤其是企业的领导者或者团队,需要坚信专业化的力量,这就是谁来提篮子的问题。建筑专业化企业面临经济周期性的问题,没有坚定的信念,就会半途而废,很多专业化的公司走到半道,就心生犹豫,要么走向多元化的新困境,要么倒在专业化的门口,正是“任正非”“董明珠”“朱兴良”“刘载望”这些人才成就了华为、格力、金螳螂、江河这些专业的伟大的公司。

  三、如何专业化

  不同规模、不同历史的企业,选择专业化的路径也会各不相同。

  对于大型和超大型的建筑企业,资金、技术、人才资源都比较丰富,其业务领域往往比较宽,中国建筑领域的央企和省级建工集团属于此类企业,可以通过内部资源的整合进行专业化。

  依据攀成德的分析和研究,国际大建筑企业内部基本都采用了专业化的事业部模式,日本大成按照专业领域对内部的业务进行事业部制的管理,大成集团总部的部门设置相对简单,下属业务都分属不同的事业部,事业部的部门设置系统完整,支持业务的经营和运作,形成内部的专业能力,虽然大成是业务广泛的建筑企业,但其每个领域都由专业化的部门完成,能专业化地服务客户。事业部模式的设置,解决了公司总体业务多元,但具体业务由专业业务部门运作的问题,每个业务部门要么只从事一个专业领域,要么只从事一个价值链环节的业务,在内部实现专业人士从事专业业务。

  由于传统的惯性,国内大建筑企业难以做到专业化,规模领先的国内大建筑企业集团也正在内部实行专业化调整,力度最大的当属中国建筑,其内部专业化的思路与国际大建筑企业基本一致,中国建筑正在其内部建立专业化的产业集团,地产集团、装饰集团、安装集团、商混集团等等,正是遵循了专业化能力,专业化管理的规律,使中国建筑在业务层次提升、品牌提升、管理能力提、盈利能力提升等诸多方面成为大建筑企业集团的楷模。

  中等规模建筑企业的专业化需要缩窄、缩短战线,把资源和精力集中在少数几个领域,少数几个区域。笔者见到一些建筑企业,规模几十亿,业务领域涵盖十多个,区域国际国内,专业和价值链跨度都比较大,遵循“东方不亮西方亮”的观点,虽然子公司、分公司数量很多,但大多盈利不大,甚至一些机构还亏损,领导们往往意识不到这些战略上的失误,把责任归咎于下属企业。当一些企业意识到战线太宽太长,进行专业化调整时,内部阻力非常大。可以预见,这些公司要么下定决心进行资源整合缩小战线,要么就在温水中慢慢窒息死去。

  对于小规模的建筑企业,笔者认为,唯有专业化一条发展道路。在完全竞争的建筑市场,已经证明了这样一个规律,少数大型建筑总承包企业,大量的中小型专业分包和劳务分包企业,小企业的生存线路就是很窄的领域,很专的能力,用一个拳头的力量与大企业一个指头的力量去竞争。小企业的领导者要去研究今天已经强大的专业公司如金螳螂、江河幕墙的发展历史,从他们专业化的成功经验中寻找自己的未来。 

  没有专业化就没有多元化,无论是小型建筑企业还是大型建筑集团,这都是需要思考的问题。大建筑企业需要追求内部专业化,调整虽然艰难,但必不可少;对志存高远的小企业,专业化不仅是成功的起点,也将是他们走向成功的捷径,至少他们离多元化还比较遥远。

(本文原载于《施工企业管理》2013年第4期)

 

 

 

 

  本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系:021-51693111-815 蔡小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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