GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 管理鸡汤 / 正文

哈佛案例:并购整合陷入泥潭……

分享:

    哈佛案例并购整合陷入泥潭……

          作者:伊达琳·克斯纳(Idalene F. Kesner)

             萨莉·福勒(Sally Fowler)

          翻译:王穗樱

  

两家证券公司合并了。新公司的CEO让咨询公司把两家企业的人力资源政策和流程进行整合,但结果却是一片混乱。

----------咨询顾问方的故事----------

  “我怎么会让自己陷入这种境地呢?”苏姗·巴洛无奈地叹了口气。还有12个小时,也就是第二天早上8点,她就要和自己遇到过的最麻烦而且领悟力最差的客户召开项目情况通报会了。此刻,她坐在办公室里,一边用手指敲打着收拾得井井有条的办公桌,一边思忖着解决办法。一叠叠整齐的政策文件和访谈记录压在了她为凯洛格-钱皮恩证券公司画的项目管理流程图上面,她把流程图抽出来又仔细看了一遍,这好像已经是第100次了吧。

  吉姆呢?他拿着外卖的菜单去了哪里?等吃完饭,他们马上就要投入工作,他们俩必须快速草拟出一套有效的行动计划。毕竟,凯洛格-钱皮恩证券公司的这个项目看起来那么容易完成——至少在开始时如此。

  当苏姗最初获得这个项目时,她感觉就像天上掉下了馅饼。她接到公司人力资源总监的电话时非常高兴,他们的谈话简短而直奔主题:凯洛格-梅耶和钱皮恩两家证券公司已经合并成一家新公司。该公司的CEO罗伊斯·凯洛格邀请斯塔特公司完成一项非常简单的工作——把合并双方的政策和制度进行整合;原来负责该项目的一位高级顾问由于个人原因突然辞职了,而同样身为高级顾问的苏姗在证券业的背景知识和经验使她成为理想的替代人选。斯塔特公司和凯洛格已经就项目的费用和进度等方面达成了协议,但项目还没有正式启动。苏姗能顶上去吗?

  苏姗本人对此热情高涨,因为公司最近刚刚决定把证券业当作一个新的增长点。尽管她从没有做过企业合并项目,但6年成功的咨询经验使她信心十足,在她看来,这个项目无非是仔细对比两套公司政策,然后向相关的经理了解一些实际情况。苏珊认为,如果她能尽早完成这些繁重的案头工作,她就能迅速搞定这个项目。要知道项目的赢利程度完全取决于速度。在与人力资源总监的通话中苏姗得知,吉姆·鲁索——一个加入公司刚刚两年的初级顾问将与她一起工作,而且从一开始吉姆就被分派来完成这个项目。回想最初的一切,苏姗叹了口气。她真希望能把眼前这个混乱局面归咎于吉姆或其他什么因素,但是她不能,从第一天起吉姆就表现得勤恳和敬业。

  她把那张毫无用处的流程图扔到一边,上面所有的期限都没有按时达到。这么一个简单的项目怎么会出偏差了呢?她究竟做错了什么?那些该死的菜单在哪儿?她都快饿死了。

  乍看是笔好生意

  苏姗回忆起两个星期前项目启动会上的情形——在她接受任务之后,双方马上召开了见面会。第一次会面,尽管苏珊对罗伊斯·凯洛格的过分自信和居高临下的姿态印象深刻,但她也不过一笑了之,把他当作一个先为创业者,而后变成首席执行官的典型代表。“也许当时我应该更认真地看待他的夸张言辞,”她突然感到一丝悔意,“他的有些话或许是认真的,而我却没把它们当回事儿,以为那不过是老生常谈。”

  她试图回忆凯洛格的原话,好像他是说:“尽管我的公司兼并了钱皮恩公司,而且我是新公司的董事会主席和CEO,但我们两个公司之间是平等的合并。每个公司都将发挥自己的优势,对这一合并做出重要贡献,我们所有的员工都清楚这一点。”苏姗记得当时自己对这种冠冕堂皇的套话报以鼓励的微笑——毕竟,凯洛格是自己的客户。

  苏姗还记得凯洛格解释了合并后的整合为什么进展得如此顺利,在她听来那完全是陈旧的说教。“秘诀在于两家公司合并前的周密规划,以及自始至终的良好沟通。”他补充说,“与整合相关的重大问题已经解决了,剩下的事情就是确定共同的运营政策和业务流程,并且要使之符合商业利益,保证对各方的公平。”显然,凯洛格当时认为政策和流程的整合很简单。同时,他还明确表示,由于两公司的政策在很多方面雷同,他认为没有必要制定任何新的政策。

  “我已经通知了有关的重要人员,说你们将与他们谈话,我要求他们给予充分的配合。”他接着说,“你们一定要注意与两家公司的员工都进行接触和沟通,以免有人感觉被冷落。”

  当苏姗拿到联系人的名单时,她觉得事情不像看起来那么简单。这些人是否真的意见一致?她读了读报纸上的有关报道——从什么时候开始公司合并变得如此顺利了?不过苏姗也知道,凯洛格从无到有、赤手空拳地造就了一个成功企业,他看起来是那种能排除万难、达到既定目标的强权型领导人。因此,苏姗没有吐露自己的疑虑,她表面上热情地同意了以下的时间安排:两周后召开一个关于项目进展的通报会,并在一个月后提交最终报告。

  事后诸葛亮

  此刻,苏姗不无懊悔地想,要是她和吉姆在第一周完成更多的工作就好了。启动会召开后的两天内,苏姗忙着从她的前一个项目抽身出来,而吉姆则开始收集和整理凯洛格-梅耶及其曾经的竞争对手钱皮恩公司堆积如山的政策和业务流程文件。在第一周剩余的几天里,他们比较了两家公司的政策,并列出了相同点和不同点。不同点的单子比相同点的要长很多,当时她和吉姆对两者的差距之大非常惊讶。回想这一幕,苏姗皱了皱眉头,为什么当时自己没有警觉到这点呢?

  还有,她和吉姆为什么没有考虑到与关键人物的会面是多么困难?其中两个人甚至给凯洛格的办公室打电话,想弄清楚与“这些外人”谈话是否合适。听到吉姆戏谑地说“凯洛格宣称的关于合并的充分沟通,恐怕只限于公司总部办公室的大门内”,苏姗不由发出几声冷笑。她发誓要加倍地工作,她记得自己曾决定要将注意力首先放在最敏感的问题——薪酬政策上。在她看来,擒贼先擒王,首先应当把最大的一些问题找到并尽早解决。

  草木皆兵

  第一次谈话是与卡罗尔·路德维格进行的,这次谈话为后面的一系列访谈定下了不愉快的基调。卡罗尔是凯洛格-梅耶公司的人力资源总监,为人彬彬有礼却言辞犀利。当苏姗就合并后的薪酬政策询问卡罗尔时,后者冷冷地建议他们读读凯洛格-梅耶公司的员工手册,这样大家都能节约很多时间。“合并前不久我们刚刚修订完公司的薪酬制度,它是最先进的,”她解释说,“而钱皮恩公司的薪酬制度已经过时了,不能满足新组织的需要。”

  按照卡罗尔的说法,如果采用凯洛格-梅耶的薪酬制度,钱皮恩公司的经纪人会“激动得晕过去”。但还没等苏姗和吉姆继续追问她说这话的根据,卡罗尔的秘书就进来打断了谈话,告诉卡罗尔下个约会的时间到了。此时他们仅仅谈了二十分钟。当卡罗尔匆匆将咨询顾问送出办公室时,她答应在更方便的时候回答其他问题,但苏姗明显感觉她做此承诺时心不在焉,只不过是为了摆脱他们而已。

  之后,苏姗和吉姆又与钱皮恩公司的人力资源总监汤姆·弗林进行了面谈,汤姆完全不知道咨询顾问为什么要和他会面。他说凯洛格从来没对他提过顾问要来谈话的事情,然后又自嘲道:“不过这并不奇怪,因为自从合并以来我就一直被排除在消息圈外。或许你们可以让我多了解一些凯洛格的计划?”

  苏姗告诉汤姆,合并后的新公司计划采用凯洛格-梅耶的薪酬制度。她还记得她说完这话后的尴尬场面。汤姆·弗林的反应是怒不可遏,他大声地说:“你们是从卡罗尔那里听来的,是不是?她分明知道双方已经同意采用我们这边的薪酬政策。钱皮恩的员工在行业中是最拔尖的,他们决不接受薪酬待遇方面的任何变化。在合并之前,凯洛格保证过不做任何改变。卡罗尔和我为此讨论过不下100次。我们惟一同意采用他们公司的东西就是用来跟踪薪酬记录的电脑程序。等着看钱皮恩的经纪人听到这个消息的反应吧!我们会收到大批的辞职信!”

  回想当时的情景,苏姗郁闷无比,她意识到自己可能错失了一个了解实情的良机。“当时只想着如何让他平静下来,”想到这里她叹了口气,“我怎么会仅仅是胡乱找个理由说我对情况有误解就搪塞了过去?当时我很清楚,卡罗尔显然把自己放在主导地位上,为什么我没有想过这对汤姆和他们公司的员工意味着什么?”

  同样,对两位营销总监的访谈也不无尴尬。在凯洛格-梅耶公司的高级营销副总裁约翰·塔克所画的组织架构图中,钱皮恩公司的营销副总裁格雷格·马斯特斯是他的下级。而格雷格则为苏姗和吉姆描述了完全不同的一幅图景:格雷格显然相信他与约翰平级,两人都直接向董事长凯洛格汇报。在目睹汤姆的激烈反应后,苏姗决定避免谈到两位营销总监认识上的分歧。“我是个懦夫还是个政治家?”回想当时的心理活动,她满心懊恼,“也许两者都是。”

  苏姗接着想起对两位分公司经理的访谈,他们分别来自合并前的两家公司。苏姗和吉姆满心期待着在运营层面能看到双方有更多的共识。“当时怎么会那么天真呢?”她自嘲地想。

  由于两家分公司在不同的城市,而时间又十分紧迫,他们两个分别与两位经理见面会谈。苏姗的访谈对象是拉赛尔·桑德斯,他在钱皮恩最赚钱的分公司中担任经理。拉赛尔把她带到办公室,关上门,放低嗓音,请求她对这次谈话严格保密。“我想他们肯定告诉过你,合并的所有问题都已经解决了,我们现在是一个愉快的大家庭了。别信那一套,”他说,“每个人还是按照过去的方式运作,两个公司的管理层几乎没有任何沟通。只有董事长凯洛格沾沾自喜,以为把两个公司合并的事儿做得漂漂亮亮。其实没人有胆量告诉他,这次合并是个大失败。”

  与此同时,吉姆与布赖恩·马祖奥谈了话,布赖恩是凯洛格-梅耶的一个分公司的经理。他告诉吉姆,由于工作繁忙他根本无暇顾及办公室政治,不过至少在他看来合并进行得很顺利。他的分公司仍在执行合并前的政策和流程,他不觉得有改变的需要。当吉姆进一步询问运营政策的具体细节时,布赖恩建议他去看看凯洛格-梅耶公司的员工手册。当天晚些时候,吉姆在电话里告诉苏姗:“布赖恩不打算讲任何可能偏离官方立场的话。”苏姗自忖,或许她本人可以从布赖恩那里挖出更多的东西。毕竟,让这么年轻的顾问单独完成如此困难的访谈本身可能就有些欠考虑。

  怎么办?

  一阵敲门声把苏姗带回最紧迫的需求——该吃晚饭了。吉姆挥舞着三张卷了角的菜单走进办公室。“抱歉这么长时间才回来,”他羞怯地笑了一下,“我试图把不同风味的菜单——中国菜、意大利菜、排骨等等整理一下,为我们搞出一个最佳晚餐组合。”

  苏姗笑了,“就来个木樨肉吧,然后想想明天早上对凯洛格先生说些什么。”

----------客户方的故事----------

  罗伊斯·凯洛格,凯洛格-钱皮恩证券公司的首席执行官,坐在位于12层楼高的办公室中,双目凝视着窗外。夜幕已经降临,达拉斯市中心的街道在经历了一天的喧嚣后开始安静下来。凯洛格缓缓地把椅子转过来,面对着办公室的玻璃墙。一墙之隔以外是大片的办公区,宽敞、开阔的空间里摆满了桌椅和设备,电脑的显示屏闪着几许诡异的亮光,空荡荡的房间让人觉得怪怪的。

  想到第二天早上要与斯塔特公司的顾问会面,凯洛格的心中就升起一股怒气。“我雇这些人来是为了完成一个简单明确的任务:在合并收尾阶段帮助双方将各自的政策和流程合在一起。”他愤愤地想,“但这些该死的顾问制造的麻烦比他们解决的还要多。”

  回想起公司合并过程中的艰辛,凯洛格狠狠地用拳头捶打了一下椅子扶手。“这家公司的员工包括我一直在玩命儿地工作,我们不能眼看着两个乳臭未干的顾问到处给我捅娄子。如果梅耶还在,非把他们生吞活剥了不可。”

  不甚理想的新伙伴

  凯洛格回想起34年前和朋友兼合伙人莫特·梅耶经营凯洛格-梅耶证券公司的日子。尽管他俩都是证券方面的专家,但公司业务方面的决策主要是由凯洛格做出的,而梅耶则在建立一支由忠心、敬业的专业人才组成的团队方面卓有成就。他们一起携手渡过了重重难关和几次严重的经济衰退。创业不久,公司就赢得了证券业圈内人士的普遍尊重。

  经过几年稳定的增长,凯洛格-梅耶公司的经营业绩和声誉在20世纪80年代得到飞速的提升。“1987年的全球性金融风暴使其他证券公司都受到重创,而我们却知道如何应对。”凯洛格回忆当时的情况颇为自豪。多亏了他对市场的机敏洞察力,就在1987年大股灾发生前的三个星期,公司给客户的简报中建议客户把80%资金用于现金投资、20%用于证券投资。这一重要提示使得许多客户在关键时刻逃离了市场。股市风暴过后,凯洛格-梅耶又建议客户大量买入被严重低估的股票,使他们赚得了丰厚利润。这两个事件对公司声誉的提高远远大于公司过去25年稳健的业绩所起的作用。股灾之后的5年间,凯洛格-梅耶公司的客户群迅速膨胀,吸收了许多规模更大、更富有的客户。在梅耶的领导下,公司出色地利用了这一增长机遇,把地方分公司的网络不断扩大。

  但很快,成功的甘甜之中掺入了苦涩。三年前,梅耶因心脏病突发而离世,凯洛格至今还能感到失去他的惋惜与痛心。“要是梅耶还在该多好,”凯洛格沮丧地想,“他最擅长处理这些人事问题了,他总能使公司上下齐心,让员工士气高昂。如果斯坦·卡彭特能有一些梅耶的人性化管理就好了。”

  事实上,梅耶的去世加速了凯洛格-梅耶和钱皮恩的合并案。梅耶的家人出售了其持有的公司股份,凯洛格遂变成公司最大的股东。梅耶去世后不久,斯坦·卡彭特——钱皮恩证券公司的CEO邀请凯洛格到他的包厢观看球赛。赛事进行到一半,斯坦问凯洛格:“你觉得我们停止争斗、联合起来怎么样?我们为什么不一起努力把蛋糕做得更大,而只想着如何分割这只蛋糕呢?”凯洛格还记得当时他脑子里闪过一丝犹豫:一直以来他和一个情同手足的伙伴掌管着公司的一切,如果让斯坦以及他的公司加入进来,凯洛格-梅耶会变成什么样?

  不过凯洛格仍然决定认真考虑斯坦的建议。毕竟,两家公司的市场份额相当。而且,尽管凯洛格不愿意承认,但他已经察觉到钱皮恩的增长态势将超过自己的公司:钱皮恩的经纪人把目光放在那些职业发展有上升空间的年轻的专业人士身上,而凯洛格的业务则依赖于年龄层较大的投资者。到球赛结束时,两人已经找到了许多能够产生协同效应的途径,足以让凯洛格相信合并是明智之举。凯洛格还记得自己开口说:“斯坦,也许你的说法确有几分道理,合并后成本会下降,收入会增加,我们能够让其他公司都成为我们手下的败将。”球赛后的三周里凯洛格和斯坦又见了几次面。

  一周以后,他们俩都向对方承诺将与董事会商讨这件事。凯洛格-梅耶的董事会如往常一样,给了凯洛格百分之百的支持。而凯洛格得知对方董事会咄咄逼人的态度后则有些吃惊,斯坦到底还是不是钱皮恩公司的首席执行官了?不过最终的结果是,在得到满意答案之后,钱皮恩公司的董事会也批准了合并提议。凯洛格还记得自己对妻子解释说:“把我的名字放在公司名称的前面,而且我当CEO,斯坦只当总裁,这自然使他们产生顾虑,我想这完全可以理解。他们担心我们已经有足够的董事而不再需要他们。其实他们大可以放宽心,他们的专业知识我都需要。”

  这并非深奥的高科技

  “或许,在决定合并以后我们不应该那么着急。”凯洛格一边思索着一边把身子深深地埋入椅子里,“我希望大家能有调整适应的时间。”过去三年里,凯洛格-梅耶的几个直接竞争对手收购了其他一些公司,新成立的公司似乎生意兴旺。而凯洛格-梅耶和钱皮恩在合并前的情况则是:两家公司处在同一个行业的同一个细分市场;两家公司经营的都是全方位服务的代理业务,提供各种类型的金融投资工具;双方的分公司在规模和地理选址方面也有许多相似之处。

  凯洛格知道尽快整合两种文化非常重要。他准备了用于公开场合的一段发言稿:“一条船上的每个人都必须朝着相同的方向划桨。我们两个公司合并前各有自己独特的文化,但是现在我们都准备把个体差异放一边。从这一刻起,我们的公司不再是两个独立的个体而是一个完整的实体。”当一位行业分析师询问凯洛格两家公司的差异有多大、磨合期为多久时,凯洛格回应道:“看,如果连斯坦和我都能化敌为友,我们的员工当然也能找到合理的方式解决彼此差异。这并不是什么深奥的高科技。我们同属于一个行业,只有实力强大才能生存下去。”

  凯洛格摇着头,思绪回到了现实,“我真不明白为什么和这些咨询顾问打交道这么麻烦。”望着眼前空荡荡的办公区,他想道,“两家公司之间的差异纯粹是内部事务,完全在我们掌控之内:考评、控制和薪酬、公司制度和流程、等级结构和上下级关系,还有管理人员的头衔。这些事虽然比较烦人、费时间,但绝不困难,哪里像微积分计算那么复杂!”

  请来咨询顾问

  凯洛格记得他是在听了一些同行的建议后,才决定找斯塔特公司进行咨询的。第一次会议上与他见面的是斯塔特的合伙人乔治·格雷、高级顾问阿曼达·罗斯和初级顾问吉姆·鲁索。在对方提交了建议书之后,凯洛格在审阅后很快就接受了,只做了微小的改动。按计划,凯洛格应当在几个星期后召开项目启动会。

  他还记得,当后来获知合伙人与高级顾问都不参与这个项目时他是多么生气。“这到底怎么回儿事?”他嘟囔道,“哄我们上了钩就掉包?派个合伙人来推销生意,然后叫几个新手搪塞客户,让他们在商场上练兵?我早该在项目启动会上就提出反对。”凯洛格叹了口气,他自己的孩子都比苏姗和吉姆年纪大。

  由于咨询顾问的更换让凯洛格感到懊恼,所以在启动会上,他有意识地加强语气,着重说明了几点意见。他还把自己有关整合的演讲稿的一部分给了苏姗和吉姆。“我不可能没有表达清楚自己的意思。”他对着空空的办公室怒气冲冲,“我非常清晰地告诉这些顾问,他们能做什么、不能做什么。我说得明明白白‘不需要新的制度,只把现有的政策和流程整合起来就行了。你们可以从所有的、任何一个员工那儿得到大力支持’。如果这还不够清楚,那为什么他们什么也不问?我听到的只是几个不值一提的小问题,然后聊几句天气。也许那个负责这个项目的合伙人根本就没向他们介绍这儿的情况。”

  麻烦层出不穷

  “在最早有迹象出现时我就不应掉以轻心。”凯洛格责怪着自己。在顾问们刚刚开始访谈时,凯洛格就接二连三地收到了经理们打来的电话,他们问这些顾问是干什么的、与他们交谈有没有问题。“我以为他们是想知道我是否支持这个项目,”凯洛格默默地想着,“其实我应该把这当成一个出了问题的信号。”

  凯洛格记起来,情况很快就急转直下。首先,斯坦·卡彭特打来电话,告诉凯洛格他的人很不高兴。他问:“凯洛格,怎么回事?那些顾问拍拍屁股走了,我花了一个小时才让汤姆平静下来。之后我还要帮格雷格把气理顺——他嚷嚷说为什么组织架构的改变完全没有和他商量。接着,我的一位最出色的分公司经理告诉我,那两个家伙要把钱皮恩的员工精简50%。我面临着一场哗变,我不能失去这些人。我们得在大家人心惶惶、四处逃散之前停止这一切。”

  凯洛格也接到了其他部门的电话,同样令人心烦意乱。分公司经理布赖恩·马祖奥尤为恼怒,“我不知道这些人来这儿干什么,”他气急败坏地说,“他们表现得就好像我在刻意隐瞒什么,我只不过想尽量减少合并会引发的紧张感,然后好好干自己的活儿。”

  悬崖勒马

  “真见鬼,我的钱算是白花了,”凯洛格忿忿地想,“那个斯塔特的合伙人在哪儿?他就眼睁睁看着两个初级顾问把事情搞得一团糟?苏姗和吉姆有独当一面的经验吗?如果连简单的访谈都做不好,很明显他们就不够格。”

  他把椅子转过来面对办公桌。“我应该让他们继续干下去,还是在事态恶化之前制止这出闹剧?”他问自己,“如果让他们继续干,怎样才能让他们明白我的意思呢?对于已经捅出的娄子,我该如何处理呢?”最后,凯洛格大声对自己说:“也许把这两个小丑炒掉可以发出明确的信号——那些谣言根本就是无稽之谈。”

  然后,他平静了下来,开始默默地设想如果梅耶还活着,他会怎么做。

如何帮助双方挽救当前的局面?

----------6位管理专家各抒己见----------

  “凯洛格给出的任务只有在虚幻世界里才能完成。”

  约翰·劳(John Rau)

  ——芝加哥产权信托公司(Chicago Title & Trust Company)的CEO,印第安纳大学商学院前任院长和**尔国民银行(LaSalle National Bank)的前任CEO。1983年到1991年作为**尔国民银行的最高领导人,他主持了伊利诺伊州两次最大的银行整体合并。

  人们通常认为,咨询顾问的职责是做对客户最有利的事情。但是,在这个案例中,客户提出的要求只有在虚幻世界里才能完成。从顾问们进行的实地访谈来看,CEO凯 洛格对实际情况并不太了解。更糟糕的是,凯洛格认为目前所出现的问题都是咨询顾问捅的娄子。他似乎不理解,在合并过程中,如果领导层不能指引明确的方向, 麻烦就不可避免。因此,苏珊的当务之急是收集一些关于合并的研究资料,为第二天的情况通报会做准备。苏珊必须通过有大量事实支持的观点,来说服凯洛格打消 不费周折就可以实现两公司合并的妄想,帮助他重新评估自己所处的位置,从而促使他采取一系列有利于各方的行动。

  通过研究过去的一些合并案例,苏姗本人也可以得到启发。首先,合并是一项极具风险的活动。研究表明,只有不到50%的 合并能够勉强达到最初设想的财务指标以及战略目标。实际上,许多合并的失败都是由于管理者低估或错误地处理了整合工作。对于本案例中两家在客户、产品和市 场方面都极为相似的公司,整合工作尤其重要。其次,“平等合并”极少能付诸实践。通常,只有其中一个公司的文化和惯例占主导力量,合并才能成功。许多实例 显示,成功的收购方都是成本控制和生产效率一向做得比较好的组织,因此收购方的文化能更有效地指引方向,把合并后新组织的优势发挥至最大。

  在掌握了这些知识后,苏姗会意识到,除非所有整合问题能够得到解决,否则在人心散乱的情况下,凯洛格-钱皮恩公司无法实现新的增长。但就目前的情形而言,苏姗和吉姆处于一种毫无胜算的局面。因此,我建议苏姗在会上首先向凯洛格发表措辞强硬的声明,表明这项任务超出了任何一个咨询公司的能力范围。因为不管顾问有多么优秀,他们都不能代替公司管理层来制定基本决策。

  接下来,如果凯洛格还没有揪着苏姗的耳朵把她扔出去,她就应该与凯洛格一起翻阅几个成功并购案例的资料,并说:“我们给您两个方案选择。第一,您可以宣布新公司暂时沿用原凯洛格-梅耶公司的政策。显然,这是降低不确定性的最快途径,能让公司业务迅速重上轨道。”

   “第二种方案我更希望您能采用。您可以从两家公司里选派高层经理组成一个特别小组,对两家的政策进行审议,并把建议提交给最终拍板的人。这个人可以是 您、斯坦先生或者您信任的任何一个高层领导,但他或她必须享有最终决策权。这个人同时负责与所有员工就新政策进行沟通,确保两个公司的员工之间保持联系, 并让员工们知道自己的上下级是谁。”最后,苏姗应当竭力安慰凯洛格,眼下的情况既非异常也不表示他的管理团队或合并已经失败,“这样的情况在合并中在所难 免,管理层必须投入大力气、保持高度参与、给予明确指导才能使合并圆满完成。”

  当然,苏姗和吉姆要冒着被客户扫地出门的风险,但凭良心说,这是他们能够给客户的惟一建议。如果凯洛格接受建议,那么他们就会成为合并成功的功臣之一。如果凯洛格拒绝,他们就必须放弃这个客户,因为这样的合并显然会发展为一起灾难事件,他们承担不起缠身其中的代价。

  “无论如何,如果没有合伙人乔治·格雷在场,苏姗和吉姆都不要和凯洛格会面。”

  查尔斯·佛布伦(Charles Fombrun)

  ——纽约大学斯特恩商学院(Stern School of Business)管理学教授和斯特恩管理咨询项目主任。他还是Reputation:Realizing Value from the Corporate Image(哈佛商学院出版社,1996年)一书的作者。

  可以说苏姗和吉姆把斯塔特公司与客户关系的第一步完全搞砸了:他们没有预料到客户会对项目的执行担心;在不做任何独立事实调查的情况下,他们没有提出任何疑问就完全接受了凯洛格对任务的要求;与其他高层经理接触时措辞不当。所以毫不奇怪,斯塔特公司在凯洛格-钱皮恩的上上下下都失去了信誉。

  也许这不全是苏姗和吉姆的错:斯塔特的客户管理流程也有不妥之处。尽管如此,两位顾问应该意识到他们会成为替罪羊。要挽救这一局面,他们需要略施巧计。我建议他们做以下几点:

  开创新的工作局面 情况通报会的关键目标是为苏姗和吉姆打开一个新局面创造出良好的环境。目前,凯洛格对他们的能力深表担忧。要打开新的工作局面,就必须向不信任他们的凯洛 格表明斯塔特公司各个层级的顾问都是一流的人才。如果苏姗和吉姆要挽救公司的声誉和眼下的局面,让凯洛格重新恢复信心至关重要。

  所以,苏姗必须打电话给公司的合伙人乔治·格雷,向他说明项目的进展并要求他帮助理清目前这个混乱的局面。无论如何,如果没有乔治在场,苏姗和吉姆都不要和凯洛格会面。乔治必须列席情况通报会并要做到全程参与。

  找出对问题的错误认识 情况通报会非常关键。如果各方对目前的情形不能达成一个共同的认识,要重新建立工作关系是不可能的。我建议:作为主管该项目的合伙人,乔治在会议开始时先 回顾一下最初对问题的定义以及双方认同的目标。然后,他应该承认自己对整合的实际难度估计不足。事实上,两个公司的整合离完成还相差很远,他们仅仅处于整 合的早期阶段。

  毫无疑问,听罢乔治的这番话,凯洛格肯定会发泄他的怒气和不满。斯塔特的顾问们要给予理解并设法平息——不要责备任何一方而是强调双方的期望不一致。为表示诚意,斯塔特公司也可以提出将过去两周的咨询费部分或全部免掉。

  回顾事实 格雷然后应当重新介绍苏姗和吉姆,肯定他们的经验和专长,并请他们总结在公司访谈中发现的出人意料的事实。尽管他们实际上对访谈的处理方式不当,但他们应 避免提及这一错误,而要指出经理们的反应出乎预料,指出整合远远不是将双方公司的规章制度合并在一起这么简单。的确,经理们的这些意见反映出合并后组织结 构、企业文化和公司战略方面未能解决的严重问题。例如,谁将掌控新公司?哪个公司的政策会占上风?新公司朝哪个方向发展?

  教育客户 凯洛格显然低估了同一行业的两家公司合并所涉及的问题。因此,斯塔特公司的咨询顾问必须利用以往的经验,具有说服力地描述合并后必须采取的步骤。苏姗和吉 姆可以画出一份流程草图,在上面标出其他公司在合并中遇到的典型问题,尤其是那些为凯洛格所熟知的其他证券公司的案例。最后,斯塔特团队应该给出一个综合 模型,阐明整合成功所必须注意的战略、组织和运营层面的问题。

  重新定义任务 如果到目前为止会议进展顺利,那么斯塔特这边的人就应该拿出一份经过修订的计划书。该计划书应重新定义任务内容,并列出新的行动步骤。第一步就是要求凯洛 格召开一次正式会议,让咨询顾问和两家公司的高级经理直接面对面。会议的目的是介绍斯塔特公司并解释它的任务——为合并后的公司确定一个共同愿景,并制订 一个整合计划。

  眼下,如果不采取一些补救措施,即使咨询顾问们再努力地工作,他们可能也无法挽救局面。这是一场赢率很低的**,他们要凭运气。

  “这是凯洛格第一次经历公司合并,而他甚至连一个双方的整合计划都没有。并且,他的特长在于投资,而不是管理。”

  罗伯特·谢弗(Robert H. Schaffer)

  ——康涅狄格州Robert H. Schaffer & Associates咨询公司的合伙人之一。他曾为《哈佛商业评论》写过五篇文章。

   咨询顾问为客户提供的最有价值的服务,就是帮助他们以新的视角和观察力来审视自己所处的形势。不幸的是,你很少能从咨询顾问那里获得这类帮助。因为绝大 部分顾问仅仅把自己的工作看做是技术性任务,旨在达成一个建议或解决方案。苏姗和吉姆就是如此,他们从未与凯洛格探讨过,两个公司政策的整合如何能够促成 或阻碍某些目标的实现,他们甚至从未试图找出这些目标究竟是些什么。他们一下子就滑入了惯性工作轨道:“研究-分析-建议”。

  至于凯洛格,他很爽快地接受了顾问对任务的看法,因为那本来就是他想听到的。他曾告诉苏姗:“有关整合大的问题已经解决了。”但事实是问题还远未解决。这是凯洛格第一次经历公司合并,而他甚至连一个双方的整合计划都没有。并且,他的特长在于投资,而不是管理。

  如果凯洛格把我当作一个值得信任的顾问,我会建议他做以下三件事:

  弄清楚正在发生的一切 首先,我会要求凯洛格思考:他的下属在访谈中的过激反应是否能完全归罪于顾问们的谈话方式?他们的愤怒难道不是在一定程度上因为合并而起吗?事实上,在任 何并购事件中,即使最具安全感的人也会担心未来。正是由于凯洛格在公司里没怎么谈及这个问题,他的员工才产生了极大的恐惧。所以,我建议凯洛格对此要有所 行动,由此引出了我的第二条建议:

  把新公司的经营目标作为合并战略的关键 很明显,凯洛格的根本目标是通过顺利的合并实现在市场上的成功。但目前的政策整合反而把大家的注意力从真正重要的地方转移开了。

   所以,凯洛格应该好好回想一下,为什么当初觉得两家公司的合并将带来美好的前景。然后,他应该召集两家公司所有的高层管理人员,一起确定公司拥有的最大 商机有哪些,并要求他们协助制订新的商业计划来发掘这些商机。凯洛格必须告诉他们自己在想什么,他们应如何参与其中。当管理团队把注意力放在公司业绩上 时,他们内心的焦虑感就会减少,陷于内部斗争的可能性也会大大降低。

  到目前为止,员工们对咨询顾问的使命并不了解,因此才一直胡乱猜测。所以,凯洛格应当向管理团队开诚布公地解释为什么需要咨询公司的参与。当大家思想一致,把注意力放在公司的经营目标上时,凯洛格就可以着手下一个动作:

  判断咨询顾问能否帮上忙 咨询顾问可以通过两种方式帮助公司的合并成功。第一,他们可以贯彻凯洛格最初分派的任务:在合适的时候,帮助整合两家公司的政策和制度;第二,他们可以协助制定和实施一个确保合并成功的全面战略。

   苏姗和吉姆是否能在上述两种情形中发挥作用呢?凯洛格可以在情况通报会上通过提问来判断他们是否具有这一能力:“你们认为合并之后的公司在市场上潜力如 何?有哪些障碍需要克服?怎样克服?应如何整合双方的政策以帮助公司实现商业目标?”凯洛格还需要确定是否要继续与苏姗和吉姆合作,如果是的话,他还必须 重新考虑咨询任务的范围和大小。

  斯塔特公司最初提供的计划书是一份单方面的文件,它只列出了顾问一方要完成的任务和要交付的产品。所以,我的最后一点建议是:凯洛格应当从情况通报会开始,努力建立一种互动式的客户-顾问关系,将合作关系建立在双方对目标认识一致的基础上。虽然这并不能保证通往整合的道路上不会再有颠簸,但起码它的成功几率会增大。

  “凯洛格应该与当初签订这个项目的合伙人通电话。他完全有权利因为这种‘一上钩就调包’的做法而发怒。”

  戴维·迈斯特尔(David H. Maister)

  ——一名专门研究专业服务公司的咨询顾问,他是True Professionalism(自由出版社,1997年)一书的作者。

  在凯洛格看来,这项任务简单明了。这一点或许可以理解,因为他似乎对管理或“人的问题”没有多少兴趣及经验。但是,咨询顾问仓促地接受一项如此欠考虑的任务是不可原谅的,这样的行为非常不专业。

   首先,没有“平等合并”这样的事情。事实上,当两家公司合二为一时,实际情况几乎从来不是合并,而是一种收购。早就应当有人告诉凯洛格这一事实。此外, 合并不只是一次性合并,它事实上包括几十到几百个小的合并,每个部门都在用各种手段谋取权力、影响力和权威。每个小合并都要经历一个自我协调过程,甚至需 要第三方的帮助。斯塔特公司派给凯洛格的顾问组——姑且不论是否具备必要的技能——在人手配备上就首先不足,两个人显然无法完成所有工作。

   然而凯洛格不必惊慌。到目前为止,所发生的一切在合并中都是正常的,而且也在预料之中。不过我们从中可以发现凯洛格真正需要的是什么。他不需要像苏姗那 样的行业专家或具体问题专家;相反,他需要一个在合并过程中能够引导他和员工顺利通过政治斗争和人际冲突的人。他需要一名老练的外交家、一位明智的顾问、 一个精通组织学的战术家——他(她)可以设计一套有效的流程,带领新公司这只巨船小心翼翼地穿过无数利益争斗的旋涡。

  凯洛格速战速决的想法是正确的。合并中经历痛苦是在所难免的,要么是将有很多人长期忍受着一些小的痛苦,要么是少数人在短期内承受巨痛。后者的做法更明智:速战速决后的整装上阵让人更加精神抖擞,而形势不明朗则造成人心涣散,对组织危害最大。

   在专业服务领域有一句老话:客户可以得到快速、优质或者价格优惠的服务,但不能指望所得到的服务中三点全具备了,只能从中选其二。到目前为止,凯洛格一 直要求的是快速和价格优惠的服务,这不是一个好的选择,他真正需要的是快速和优质的服务。因此,他需要一支与目前不同的咨询团队。

   下一步该怎么做呢?首先,他应当打电话给负责这个项目的高级合伙人乔治·格雷。凯洛格完全有权因为这种“一上钩就调包”的做法而发怒。麻烦发生时,乔治 在哪儿?凯洛格应该要求乔治出席会议并倾听两位“初级顾问”的报告。凯洛格需要的是高水平的政治顾问,而不是死板的分析员。

  凯洛格有充分的理由对咨询顾问不满,但除非他准备立即解雇他们,否则一味的批评并没有意义。他有更重要的事情要考虑,他需要知道斯塔特的顾问们有没有制订新的计划帮助他解决棘手的问题。

   他还需要快速行动。他可以通过以下做法赢得时间:宣布成立一支整合团队——最好由两家公司的代表组成,这支团队在小心行事的同时必须快速行动。合并之后 凯洛格一直强调平衡的重要性——也就是说,对合并双方要公正,这种做法是明智的。但是,过分强调公平也不行。没有什么比一味追求平衡更会破坏合并的了, 如:采用双方相同数量的政策,或者任用双方相同数量的经理等等。

  他还应该让咨询顾问加入这支整合队伍,顾问参与其中将有所帮助——哪怕只是扮演坏人的角色,成为众人怒气的发泄口。但不能把整项任务交给他们。凯洛格还需要保证整合团队中有成员对人事问题具有高度敏感性,他自己毕竟过于天真了。

   咨询界流行的一句话是,出色地完成一个项目需要一个出色的客户。凯洛格不是一个出色的客户,他并不明白自己问题的范围和复杂性。然而咨询界也常说,雇用 你的人往往就是问题的一部分,一个优秀的顾问应该帮助客户弄清自己的问题是什么。从这个意义上说,凯洛格并没有得到很好的服务。

  “角色错位,对戏剧创作而言是喜剧产生**的方法,对企业而言却只能意味着冲突不断的悲剧。”

  张国维

  ——中国惠普有限公司执行副总裁、人力资源总监。

   起初双方都认为这是一个简单的项目,现在的结果却是每个人都一肚子怨言。从表面上看,问题的原因似乎是由于双方将项目的执行估计得过于乐观,没有做好准 备就匆忙开始,沟通也不够充分。但在我看来,案例的实质是双方对咨询公司的角色以及企业文化管理的认识不正确。从文章里看,他们犯了两个大的错误:

   第一,项目定位错误。凯洛格请咨询公司来帮他整合两个公司的政策和制度,这并没有错,但是他把问题想得太简单了;而一个有经验的咨询公司应该认识到,规 章制度只是企业文化的表象,这个项目其实关系到企业文化冲突如何融合的问题。但是斯塔特公司的顾问并没有认识到这一点,而将任务仅仅理解为是把双方的一些 规章制度合在一起,致使项目出现进展困难的局面,并且影响到新公司的正常运转。

   第二,角色错位。这个错误应该主要归咎于客户方。凯洛格剥夺了人力资源部在企业合并中文化变革方面的角色,而企图让咨询公司越俎代庖。我们通常说,人力 资源部门的主要功能有四项:(业务部门的)战略合作伙伴,企业变革的发动机,人力资源事务性方面的职能,以及企业员工关系管理。很多企业逐渐将后两项职能 外包出去,而专注于前两项职能。在这个案例里,项目的实质是企业的文化变革管理,凯洛格却把它全部交给咨询公司来完成,显然是不妥的。咨询公司丰富的经验 和独立的眼光可以帮助合并后的公司平稳过渡,但对于文化的融合只能是从旁观者的角度进行协调,而不能试图扮演自己无法胜任的角色。角色错位,对戏剧创作而 言是喜剧产生**的方法,对企业而言却只能意味着冲突不断的悲剧。

   那么问题该如何解决呢?由于在合并的两个企业里,对各自的政策和制度及其深层的含义理解最清楚的是双方的人力资源部门。所以,我的建议是,由合并双方的 人力资源部成立联合项目组,再由咨询公司派遣在文化冲突管理上有经验的顾问来协调,实质性的工作还是由公司内部人员完成。

   当两个组织的文化发生冲突时,有三种解决办法:第一是“接轨”,通常是较弱的一方接受强势一方的规则;其次是“融合”,建立全新的一套规则,双方同时接 受;第三种称为“冲突法”,建立协调规则,对发生冲突时怎样解决冲突做相关规定。在本案例中,凯洛格一开始就明确地告诉了顾问,“我们要进行的是两个平等 公司的合并”,但是顾问却以为这只是冠冕堂皇的套话,没有放在心上。从文中提供的情况来看,“融合”的方法更适合这个案例。

   在举世瞩目的惠普康柏合并案中,双方在各个层级上都建立了联合工作组,为合并后的企业建立全新的文化和制度,既不是惠普的,也不是康柏的,而是属于新惠 普的。以内部沟通为例,原来的惠普公司习惯于使用电话留言,而康柏习惯于使用电子邮件,合并之后不可避免有习惯上的冲突。这两种沟通方式其实并没有对错、 优劣之分,所以大家一起协商、讨论,最终达成一致,认为电子邮件的沟通方式更符合新惠普的需要。

  麦肯锡公司的创始人詹姆斯·麦肯锡(James O. McKinsey)临终之际留下一句名言:“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”。这并不是说咨询公司不能参与执行,关 键是不能取代客户的主体位置,尤其是在企业文化融合这样重大的问题上。凯洛格看起来并不缺请咨询公司的钱,但是,此时对于新公司而言,显然更需要他作为公 司最高领导全身心的参与,而不是指望咨询公司的两个年轻顾问来解决所有问题。

  “任何一项成功的咨询都是合作双方共同努力创造的结晶,过份地依赖任何一方都不会产生理想的结果。”

  郭鑫

  ——美世咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)大中华区总裁。

  作为在这行从业十几年的顾问,我对案例中叙述的故事一点都不陌生。问题的发生是双方造成的,但主要责任还是在斯塔特公司的顾问身上,因为他们毕竟是被请来提供咨询的。从咨询公司的角度分析一下,问题的发生主要由两个方面的原因引起:

  一、对待项目的态度不够严谨

   让凯洛格怒气冲冲的原因之一是被欺骗的感觉。由于合伙人在签约后就不见了人影,加上原来的高级顾问也被换人,让他感觉到斯塔特公司是不是“哄我们上钩了 就掉包?”用形象好、口才好、经验丰富、反应机敏的顾问组成销售团队往往容易签下项目的合同,但这样做对实施团队的要求就会非常高;如果实施顾问在能力、 经验上和销售人员差距比较大,就很容易让客户产生抱怨。在国内咨询业,这样的问题非常普遍。这个案例里也出现了这样的问题,由于合伙人既没有跟踪项目的进 展,可能也没有将客户的最初要求交代清楚,从而导致了顾问和客户都很沮丧。

  另一个不严谨之处,也是咨询行业的一个大忌——项目的范围、过程及最终目标没有清晰的界定,也没有一份详细的计划。双方都大大地忽略了企业合并过程中,交流、认同、投入及对最终结果取得共识的重要性。由此,又使我们看到了引起冲突的第二个原因。

  二、缺乏对项目本质的理解

   不记得在哪里听到过这样一个黑色幽默,大意是一位资深的医生夸口说:“行医几十年,我救治的病人没有任何人死于我诊治的疾病”。这句话其实很适合于描述 企业并购的情形。由于缺乏对项目本质的正确认识,许多咨询公司并没有帮助它们的客户实现并购前规划的战略目标。他们甚至不知道自己“治错了病”。失败的原 因中最常见的一条,就是未能认识到并购后整合中的文化障碍,从而导致成本高、效率低的情况大量出现。

   本案例中的咨询任务实质上关系到文化的整合,而苏珊却没有意识到这一点。她准备首先进行薪酬制度的整合。这是一项看似简单实际难度很大的工作,任何一个 公司的薪酬政策都是它的企业文化、发展战略、人才战略及市场定位等综合因素的产物。没有在这些限制条件上理出头绪就着手于整合,这完全是本末倒置的做法。

  与两位营销总监的谈话也同样是一个本末倒置的过程。在没有明确新组织的销售策略以及围绕着支持这个策略而设计的组织结构的情况下,想简单地“合并”两家的销售业务流程,势必会导致当事人为确保自身利益首先进入汇报关系的争斗,而忽略组织设计的其他重要内容。

  作为一名顾问,我还想指出,请顾问来帮助解决流程和政策的整合是正确的。毕竟咨询公司在看待问题时具有一些当事的两家公司所不具备的“公正性”,以及处理类似问题的经验和所需的工具等。但是文中的两位顾问需要得到合伙人乔治或者其他在并购方面有经验的顾问的指导。

   为了挽救目前的困境,他们首先应当和凯洛格明确哪些是咨询公司要做的事,应当和哪些相关的高层管理人员进行沟通、访谈,并要求凯洛格让这些人员参加情况 说明会,以方便他们接下来的工作的开展;同时,他们还要制定更为详细的计划——虽然不能直接决订新的政策,但他们可以帮助公司确定整合的流程,确认整合所 需的背景条件是否已经具备,比如新公司的价值观、经营战略、组织结构等。

  对于一个合格的咨询公司来说,必须要明确一个根本的道理:任何一项成功的咨询都是合作双方共同努力创造的结晶,过份地依赖任何一方都不会产生理想的结果。

  (哈佛《商业评论》2004年12月号。田成杰 2014-3-5整理)

____________________________

  作者:伊达琳·克斯纳,美国印第安纳大学商学院Frank P. Popoff战略管理学教授。该商学院位于布鲁明顿(Bloomington)。萨莉·福勒,加拿大维多利亚大学战略管理学助理教授,该大学位于大不列颠哥伦比亚省(British Columbia)。

  • (2014-02-27 09:25:36)
  • (2014-02-19 15:55:09)
  • (2014-02-09 00:18:35)
  • (2014-01-29 00:25:02)
  • (2014-01-27 12:37:15)
  • (2014-01-21 00:47:20)
  • (2014-01-15 00:32:14)
  • (2014-01-06 00:33:53)
  • (2013-12-28 00:18:06)
  • (2013-12-11 00:36:45)
分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

田--

田--

经理人博主

关注博主

加为好友

中国企业管理需要的是营养,不是快餐!

10566

1931402

714

当前排名:第10位

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯