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中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析

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标准化出现之前人类生产技术一直缓慢发展,基于专业分工的标准化出现后,人类迎来了高速发展的100年:生产技术得以迅速积累和提高,建立在生产标准化基础上的流水生产得以实现,大规模生产的工厂开始林立。当一辆辆造型一致的黑色福特轿车驶进人们生活的时候,就注定了标准化的浪潮已经不可逆转。生产的标准化克服了生产制造的瓶颈,但是伴随着企业生产规模的快速扩大,管理瓶颈随之出现。这时候人们发现当标准化运用于企业管理时,同样会产生不可思议的强大魔力。于是麦当劳、肯德基……以标准的产品、标准的服务和标准的管理开始在世界各地涌现。

标准化是制度化的最高形式,历史经验告诉我们标准化可运用到生产、研发设计,同样也可以运用到管理中。通过管理标准化,使得企业优秀的管理经验在内部进行有效积累,企业管理人员开始用一致的管理语言进行沟通交流,管理不再是仅仅依靠个人的经验判断。标准化的管理模式也使得企业突破地域限制,实现跨区域、跨国的发展成为现实。

标准化运用到管理活动,更适合那些存在大量重复管理管理活动的企业或行业。建筑施工企业以单个项目为运作单位,虽然每个项目存在地域、技术、建筑类型等方面的差异,但在管理基本上是相同的,因此,建筑施工企业特别适合运作标准来管理。标准化管理对于建筑施工企业不仅能够提升企业的管理水平,而且也能有助于企业效益的提高和规模的扩大。中建五局三公司更是通过近几年的摸索,为建筑施工企业如何进行标准化管理总结出了一条看得见的路。

一、 中建五局三公司标准化管理的缘由

1. 公司介绍

作为中建总公司的三级子公司,中建五局三公司(发下简称三公司)是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一,是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者中建五局的骨干企业。公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口,八十年代初由川入湘、经历市场化改革洗礼完成了创业时期。2005年公司正式实施国有独资企业董事会领导体制改革,并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机,公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理,使得公司在短短3年多的时间里,取得到了快速发展。2007年完成合同额60亿元、营业额30亿元、利润近5000万元,以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5位。

2. 标准化管理实施的背景

三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中所出现的矛盾的有益决策。三公司在发展壮大过程中出现过其它施工企业所面临的类似矛盾:

(1)规模扩大与人才不足的矛盾,即随着企业规模的不断扩大,人员不断增加而各类人才却相对不足

(2)组织权威与个人英雄的矛盾,即在人才不足的条件下,一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角,个人英雄主义得以挑战企业权威;

(3)贯标认证与日常管理的矛盾,即贯标认证流于形式,与企业的日常管理脱节严重;

(4)组织进步与个人进步的矛盾,即企业为个人进步买单,但这些个人的经验却很难转化为企业经验,企业只能不断重复交学费;

(5)制度管理与经验管理的矛盾。这些矛盾错综复杂并且相互交织,不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。
公司董事长訚军说:“标准化管理是我们进行的一项探索。以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。但能人和超人毕竟是少数。成功的企业都离不开标准化管理,这是提高效率和品质的唯一道路,也是人才快速、大量成长的坦途。”总结三公司近几年管理标准化的经验来看,通过标准化管理模式的建立,上述问题得够得到良好的解决。

二、 三公司标准化管理的历程

三公司的标准化管理主要经历了两个阶段:

第一阶段:外部推动的贯标认证阶段(上世纪90年代至2005年)

上世纪90年代正是施工行业的黄金十年,在这一时期以国家为主导的基础建设投资占据了主导地位。施工企业往往凭借与各级政府投资主体的关系就能获得项目,并轻易获得高额的利润。因此,在这一时期三公司与大多类施工企业一样并不重视企业内部管理的提升。虽然在在这一阶段里,三公司根据国家和总公司的要求,通过了ISO9000、ISO14000、ISO18000三个标准的认证,并建立起了一系列的标准程序文件,但贯标认证仅仅是为了完成任务的同时获得证书,并帮助自己获得投标时的资格。贯标认证与日常管理严重脱节,标准程度文件流于形式。企业内部虽然也制订了一些制度办法,但没有根据企业及外部市场环境的变化进行及时的修订和更新。

第二阶段:内部推动的标准化管理阶段(2005年至今)

2000年以来,施工行业的外部市场环境发生剧烈的变化,民营企业为主的房地产开始占据施工的主导地位。随着投资主体的变化以及对成本控制的重视,施工行业开始进入低利润时期,关系营销开始向品牌营销转变。在这样的竞争环境下,对施工企业内部管理的提升提出了越来越高的要求。

2005年,三公司实施国有独资企业董事会领导体制改革,实现以董事会控制的总经理负责制。新的领导层审时度势,果断决策,确定“管理规范”为年度工作主题,拉开了三公司标准化管理的序幕。2005年三公司在规范原有管理制度、根据现状修订管理办法的基础上,汇编形成公司的员工手册。2006年进一步汇编修订102项管理办法,形成员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、行政等8本手册。2007年上半年进一步,建设形成红、蓝、黄“三色书”标准体系(如图1所示),实现标准体系与贯标认证体系的无缝链接。

三、 三公司的标准化管理体系

目前三公司以“三色书”标准体系为基础,实现了企业外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养的全面标准化管理(如图2所示)。


1)企业外在形象标准化:三公司制定了《企业形象手册》,对办公场所、施工现场和机具设备等从外观、布局和做法进行了严格的规定,向外界展示标准统一的视觉形象。同时三公司统一印发“三色书”,规范工作表单、示范文本和标准图集的相互补充与相互支持,以推进公司对项目的内控管理和工程现场管理。

2)机构设置标准化:三公司对总部、区域公司和项目部的机构设置进行了系统的梳理,并统一规定了各级机构的设置。总部设置12部1室;区域公司设置7部1室,领导班子设置两正三副三总师。在设置新的区域公司时,首先设置领导班子,人员配置根据区域公司的发展状况从上到下,实现区域公司的有序管理。项目部设一正四副以及十大专业工程师。每个专业工程师岗位根据项目的规模配置适当的人数

3)管理流程标准化:“三色书”中的员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群和行政等9本管理手册,覆盖了企业的各个管理环节,实现管理流程的标准化。

4)管理成果标准化:每一本管理手册均统一规定过程中需要填报和使用的各类表单,从而实现管理成果的标准化。

5)干部培养标准化:三公司在机构设置标准化的基础上实施全面接班人计划,以双百人才工程建设储备后备干部,在“三色书”的基础上加强内部人员的培养,最终实现了干部培养的标准化。

四、 三公司推进标准化的六大步骤

三公司的标准化管理模式涵盖了企业管理的众多子系统,对企业本身来说无疑是一次重大的管理变革。为了保证本次变革的顺利实施,三公司在实践中总结摸索出了推进标准化管理的六大步骤(如图3所示)。

1)建体系:任何管理体系要想脱离现实建立,都将失去运行的基础。公司在原有管理成果的基础上梳理修订的基础上初步建立起适合企业现状的标准化管理体系。在标准化管理体系建立后,三公司每年都对体系的适用性进行评估修订。

2)抓培训:为保证“三色书”标准体系的实施,三公司在体系推行过程中狠抓培训。每一本三色书都有公司统一制作的幻灯片培训教材,明确培训是每个领导的重要工作之一,并根据管理线条制作各类失败案例进行深入的剖析。目前三公司已经建立起了包括培训教材、内训师队伍的综合培训体系。三公司通过各种形式的培训,不仅使各级员工掌握了“三色书”标准体系的相关内容,也培育了员工守法、执行和改进的意识,极大的促进了标准体系的实施。

3)严执行:全公司上下各级都必须严格按照“三色书”体系中各类管理办法的规定授权范围和职责范围办事,并依据规定流程进行决策。领导首先带头落实,任何决策都要以书面形式,而不能以口头形式传达,真正做到“执法必严”。

4)作总结:为了验证“三色书”体系运转的有效性,三公司目前每年除了年度总结,同时每年进行两次项目总结。每一次总结都作为年度工作的重点进行狠抓。

5)重考核:在总结的基础上进行相应的考核激励,实现抓两头促中间。

6)促提高:总结的结果用于考核的同时,更重要的是运用到管理提升当中。三公司通过纵向与标准化相比较找差距,横向与优秀相比较,促进标准化体系与内部管理的全面提升。

五、 三公司标准化管理的借鉴意见

三公司通过标准化体系的推行做大了企业规模,简化管理的同时降低了工作难度,加速了企业各级人才的培养,加强了企业的内部管控,促进了企业经济效益的提高,实现了企业的可持续性发展。三公司经验证明标准化管理完全可以在施工企业实施,并且在短期内就可以取得显易见的成效。总结三公司成功标准化管理的经验,以下几点特别值得借鉴:

1. 领导重视,全员参与

标准化管理可以涉及企业管理的组织、企业形象、业务流程、管控流程、人力资源等各个方面,是一项复杂的系统工程,对任何企业都是一项重大的变革,因此需要引起企业领导层的高度重视。通过领导层的决心,从上到下推动标准化管理在企业内部的实现。同时,任何管理革命都最终需要得到各级员工的认可才能有效执行,否则事倍功半。因此,在标准化体系建立过程中就应该动员全体员工积极参与,增加员工对体系的认知度;并在体系建立后,通过培训、座谈、考核等多种形式让员工多方面了解掌握体系。

2. 循序渐进,由易到难

由于标准管理体系涉及面广,因此想在标准化体系建立过程中一促而就的做法是不可取的。三公司正是通过以推进企业形象标准化取得成功并树立员工信心的基础上逐步规范各管理线条,从而取得标准化管理的成功。

3. 组织保障,考核激励

标准化管理的复杂性,决定了其实施过程必然是一项耗时耗力的艰巨任务。这就需要企业投入必要的资源,包括在企业内部成立标准化管理的领导小组、执行小组等非常性组织,并且由企业内的权威部门来牵头推进。同时对标准化管理建立及实施的过程设立目标,纳入到企业绩效考核体系中,以对体系建立及实施人员进行充分的激励。

4. 持之以恒,持续改进

标准化管理体系的建立需要企业耗费较长的时间;标准化体系建立后需要企业根据实施的情况对体系进行修订;随着企业内外部环境及战略的变化还需要对标准化体系不断的进行重大的调整,以适应企业的发展要求。没有最好的,只有更适合的企业管理模式。

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系 蔡小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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