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哈佛案例:董事会上的中西大战(节选)

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   哈佛案例:董事会上的中西大战(节选)

      作者:忻榕、弗拉迪米尔·普奇克(Vladimir Pucik)、王海杰

  合资公司成立以来,外方和中方的矛盾越积越多,终于在董事会上来了个大爆发。

  【案例】

  飞机出现故障,不能按时起飞!

  上海虹桥机场二号航站楼候机大厅里,等候多时的乘客怒不可遏,纷纷拥上前质问登机口的工作人员。

  坐在一旁的刘佩金没有愤怒,也许,这和他所从事的行业有关系。特殊的职业经历教会了他:安全第一,再重要的事务也不值得用生命去冒险。他愿意以耐心和时间来换取一次安全的飞行。

  安全,安全

  刘佩金是阿蒙德化工公司中国区总裁,他从事的是个危险行业,化工产品易燃、易爆、易中毒,稍有不慎,就会酿成大祸。他清楚地记得,多年前他所在的一家化工企业下属的氯碱工厂发生爆炸,导致工厂职工和周围居民两百多人受伤住进医院,公司也停产将近一个月。

  因此,当德国化工巨头阿蒙德公司1998年来到中国,并把总部设在上海,这让刘佩金异常兴奋,因为这家百年企业不仅拥有世界一流的生产技术,同时也拥有世界一流的安全生产标准和流程体系,而这两者都是中国的化工行业所急需的。

  加入阿蒙德公司之后,刘佩金对安全至上的认识又上了一层楼。在阿蒙德,安全意识已经成为公司文化的重要组成部分。这家走过百年历程的德国名企信奉“安全业绩好的企业才是好企业”,它把生产过程中的安全、健康与环保当作头等大事来看,提出的口号是“在工作中比在家里更安全”。与国内企业由生产总监兼任安全主管不同,阿蒙德设立有专门的安全管理部门SHE(Safety,Health & Environment),安全经理直接向总经理汇报。此外,每个员工的岗位描述中都规定了安全责任,每个经理和员工的业绩考核指标之中也设立了安全、健康与环保的目标。

  目前,阿蒙德在中国有两家合资企业。在第一家合资企业中,阿蒙德的股权为70%,拥有绝对的控股权,各种与安全有关的流程和制度都能够很顺利地执行。但是在第二家合资企业——阿蒙德重庆公司中,外方与中方的股权比例为51%与49%,中方董事非常活跃,对外方的一些做法时常质疑和反对。

  比如,在工厂一期项目引进生产设各和选用生产工艺时,中方认为只要符合中国的国家标准就可以了,外方则要参考德国的国家标准,在两者不一致的情况下,坚持采用更高更严的德国标准,由此使得生产设备和车间建造方面的投入巨大。中方股东认为既然有国家规定在那儿摆着,就按照国家规定去做好了,何必多花冤枉钱!

  此外,关于废弃MDI的处理,按照中国当地法律,它不属于危险废弃物,中方认为可以按照“非危品”来处理。但外方要求合资企业遵照阿蒙德全球的统一做法,购买专用液体净化剂来处理,中方则认为这笔固定支出纯属浪费。

  还有,合资企业为工人从欧洲统一购置的安全帽、安全鞋、防护服,在中方看来也属于奢侈性支出。

  回想着重庆的合资企业成立以来的点点滴滴,刘佩金一时间愣了神,竟没有听见广播里一遍遍的登机通知。直至见到周围的乘客都三三两两地离开座位了,他才猛然回过神来,拖上行李箱,大步流星地走向登机口。

  还好,这个点起飞,能赶上下午的会议!

  守法,守法

  刘佩金急着从上海赶到位于重庆的合资企业,是为了参加一个重要的培训会议,这次培训是阿蒙德公司在全球统一开展的法律培训。

  阿蒙德总部位于德国的慕尼黑,它同时在德国法兰克福和美国纽约两地的股票交易所上市。上个世纪90年代末,美国恰逢大牛市时代,当时“在美国股市挂牌交易”被视为一种荣耀,于是一些欧洲企业满怀热情到美国上市,阿蒙德公司也在其中。既然在美国上市,就必须遵守美国当地的法律。美国有一部专门对付商业贿赂的法律——《反海外贿赂法》(Foreign Corrupt Practices Act,FCPA),1977年制定,它的规制对象不仅仅是美国公司,还包括在美国上市的非美国公司及其海外子公司。《反海外贿赂法》包括两个部分,一部分是要求企业加强内部控制的会计条款;另外一部分则是大家熟知的反贿赂条款,目的是限制企业为谋取商业利益而贿赂外国政府官员的行为。这次的亚太区法律培训就是专门围绕这部捧来讲解的。

  轻轻推开会议室的闸,还好,培训正要开始。能容纳20多人的大会议室里几乎座无虚席,合资企业的总经理张洋,副总经理王至宝到了,销售部和市场部的员工也都到了,其他重要部门的头头脑脑也到了。刘佩金挑了第二排靠边的一个位子坐下,肖红走过来递给他一份打印好的培训资料,上面满是密密麻麻的英文字母。

  肖红,阿蒙德公司中国区人力资源总监。她是最早加人这家外企的元老级人物,从1999年阿蒙德公司进入中国以来,一直从事行政和人力资源工作。重庆合资企业的成立与顺利运营,其中少不了她的巨大投入与付出,她来合资公司,经常一待就是一两周,以帮助合资公司尽快熟悉与建立阿蒙德的各项标准化流程与制度。这一次,为了响应总部的统一行动,她特意来到合资企业讲解公司在商业**道德方面的规定以及商业贿赂行为的法律后果。

  其实,这样的培训在合资公司成立之初肖红就已经做过一次了。中方派到合资公司担任副总经理的王至宝记得很清楚,当时几乎所有中方的销售人员都觉得是个笑谈。给客户送礼不能超过三百块,不能给客户回扣,如果这样去做生意,那还不落个“门前冷落鞍马稀”啊。送礼,在中国不算违法;回扣,在中国也几乎是一种惯例,甚至已经得到全社会的默许。德国人和美国人的规矩,在中国能行得通吗?

  主管销售的王至宝曾经问肖红,如果我规规矩矩做生意,一个订单也拿不到,那公司的业绩目标怎么办?肖红的回答令他一头雾水:“相比竞争对手来说,我们在商业道德上的优越,将会是一个短期内无效、长期却会有信用的商业策略。”

  或许由于阿蒙德公司在行业内的高知名度,或许由于其产品在技术上享有的垄断地位,合资公司自成立一年半以来,靠着规规矩矩做生意,还真的接下了不少订单。

  然而,考验终于还是来了,最近,销售部遇到一个3000万的大单,对方是一家国营企业的采购经理,通过经销商,坚持要拿1%的回扣。王至宝很苦恼,这样一笔大订单,如果拿到手,那上半年的销售指标就顺利完成了。面对这样一个巨大诱惑,王至宝的心动摇了,销售部的兄弟们不容易啊,他这个主管销售的副总经理也不容易啊,更重要的是,自己原先所属的母公司重庆第二化工也巴望着这个合资的宝贝企业赶快赚钱、分红呢!

  在王至宝看来,老外富得流油了,所以才搞些假清高。对于中国人来说,吃饱穿暖才是第一位的,等腰包鼓了,再谈什么“商业道德”的事儿吧。到底怎样才能说服外方派来的总经理和财务总监批准这笔回扣呢?他苦苦思索着,根本没有听见台上的肖红在讲些什么,一直到中国区总裁刘佩金最后上台做总结性发言时,他才醒过神儿来。

  然而,刘佩金的话又给王至宝的心头浇上了一盆冷水:“阿蒙德是一家恪守商业道德的公司,关于这个问题,没有讨论的余地。我们大家都要牢记,一定要守法。”

  订单,订单

  果然,如刘佩金所言,这个问题没有讨论的余地。

  王至宝先是找到总经理张洋,张洋没有当面直接拒绝,而是要他去找财务总监乔治·何商量。张洋的态度在王至宝意料之中,这位总经理是合资企业成立之后在市场上招聘的,因此,他做事很谨慎,对中外两方都采取尽量不得罪的态度。王至宝思忖着,如果能说服财务总监,说不定张洋也就顺水推舟了。于是,他兴冲冲地去找财务总监乔治·何。

  乔治·何,香港人,说一口流利的英文及不流利的国语。他除了向合资公司总经理张洋汇报,另一头还向阿蒙德中国区的财务总监汇报。这种跨国公司常用的矩阵式管理方式,使总经理与财务总监相互制约,乔治·何因此很骄傲于自己在合资企业中的独立地位。

  对于王至宝的请求,乔治·何非常不给面子,他连说了三个“No,No,No”之后,教育王至宝说:“我们不是刚刚接受过反商业贿赂的法律培训吗?王,你不会这么快就忘记了吧?在这个问题上,没有讨论的余地。”

  好在,王至宝还准备了另一套方案。“客户那边儿说了,不给回扣也行,安排他们来一次欧洲旅游,顺便参观阿蒙德总部,总可以吧?”王至宝满怀希望地看着乔治·何,“这种事情在外企里可是很常见的。”

  没想到,乔治·何一脸铁青地说:“别的外企怎么样我管不了。在阿蒙德,我们信奉的就是要做一个好的企业公民。”

  王至宝也铁青了脸,回道:“别说一套做一套了。外企跑到中国来,哪家不声称要做优秀的企业公民啊?可是看看最近揪出来的那些商业行贿的大案,还不是跟这些‘优秀的企业公民’有关?”

  这下,乔治·何涨红了脸,大声说道:“阿蒙德不一样,它是说到做到、言行一致的公司。前不久的内审中发现北欧地区的销售总监和总经理有贿赂客户的行为,结果他们双双被炒了鱿鱼。所以,王,除非我辞职,否则我是不会让步的。”

  王至宝愤怒地走出了财务部。“这个胆小如鼠的家伙,光想着自己的饭碗,怎么就不想想其他人的饭碗如何保住!”他心里有了打算,“看来,我得找董事长陈德明谈谈,给外方施施压。”

  成本,成本

  合资公司的董事长一职由中方重庆第二化工公司的陈德明担任。化工行业是个限制性行业,外方进入中国市场,必须依仗中国的合作伙伴,因此为了表示诚意,外方将合资企业董事长一职让给了中方人员。

  合资公司每季度召开一次董事会,每次在董事会议上,令刘佩金和其他外方董事最为头疼的就是这位中方的董事长——陈德明先生。陈董事长是位活跃分子,尽管他在合资企业里不担任任何管理职务,但是这里发生的大事、小事都知道,并且很详细地过问。

  这不,在这次二季度的董事会上,他主动提起了那笔3000万订单的回扣事情。

  “陈,在compliance(合规性)这个问题上,我们绝对不能让步,没有例外。阿蒙德公司必须做个好的企业公民,我们每个员工都要守法。”发言的是来自德国总部的业务发展高级副总裁舒尔曼,有一双蓝灰色的眸子和一个坚毅的方下巴,他担任合资企业的副董事长。

  财务总监乔治·何兼任董事会秘书,他抬起头,以胜利者的姿态瞥了对面的王至宝一眼,在电脑里的会议记录上匆匆打下几行字。其他几位外方董事,中国区总裁刘佩金,中国区人力资源总监肖红,合资公司总经理张洋也在一旁频频点头。

  但陈德明不为所动:“据我所知,很多外企在中国都采取了这样或那样的形式来回馈客户。有的外企组织客户去国外考察,有的给客户提供管理方面的培训课程。我们也可以灵活点儿,不给回扣,组织客户去欧洲考察总可以吧?”这席话说到了王至宝的心坎里。

  “这……?”舒尔曼是来自总部的要员,长驻德国,并不了解中国这边儿的弯弯绕。一时间,他竟不知道该如何回答是好。

  刘佩金接过了话头:“回扣也好,借考察之名的旅游也好,都是属于商业贿赂。阿蒙德公司一向信奉的是公平竞争,不靠这些歪门邪道我们也能拿订单。”

  陈德明拿起了桌上的二季度财务报表,他显然是有备而来:“拿订单?拿什么订单啊?你自己看看,我们二季度的业绩目标只完成了60%,订单在哪里啊?”

  他又继续道:“当初成立合资企业,我们把自己最好的技术人员、销售人员、管理人员和优秀的一线工人都派到合资企业里,为什么?为的是生产出世界一流的产品,好拿更多的订单!现在倒好,合资之后的销售业绩还不如合资之前!早知如此,我们还搞什么合资呢?”

  未等翻译把他的话翻完,他又继续道:“销售业绩不强,管理费用倒很高!单是工资成本这一项就高得吓人。就说财务总监和人事经理吧,都是你们外方派来的人,工资高得吓人。假如用我们的人,费用至少节省2/3。”

  “还有,我可听说现在人事部和财务部计划上SAP软件,要与阿蒙德全球接轨。我表示反对。这个软件,对于我们这个规模的企业是否有必要?员工一共才200号人,英语也不十分精通。上这个英文版软件是不是超前了?购买这个软件要花一大笔钱,之后每年还要交一笔不小的服务费,这么大的投入是否值得?”

  “还有,关于废弃MDI的处理,我已经提议过多次了,应当按照非危品处理,这样可以节省一大笔费用!”

  ……

  在一连串的“还有”之后,陈德明董事长瞪大了眼睛,看看舒尔曼、刘佩金等其他外方董事,然后一字一句地说:“说实话,我们对合资企业的状况很不满意。销售指标完不成,成本却居高不下。因此,我们郑重提出,今后应该由我方派人担任财务总监,以更好地控制合资企业的成本,杜绝国有资产流失的现象。”

  “什么?国有资产流失?”刘佩金一楞,怎么生生地给扣上这么一个大帽子?他与肖红对看了一眼,想起上次开董事会,中方就有人抱怨说外方管理人员的工资太高,等于是把合资企业的利润转移到外方母公司了。

  其实,刘佩金心里清楚,国有资产流失的说法只是打官腔,中方无非是希望“以最低的成本投人,来换取最大的产出”。如果说,外方的目光聚焦在quality(质量)上,那么中方就聚焦在cost(成本)上。

  不过,这个“国有资产流失”的大帽子显然引起了舒尔曼的不安,他用迷惑不解的眼神看了一眼刘佩金,然后对着神情激昂的中方董事长说:“尊敬的陈先生,谢谢你的坦白和直率,中方的意见和顾虑我了解了。我认为,除了守法问题以外,其他问题都是开放性的,我们可以持续地沟通和商议,看看能否找到更好的解决方案。”

  分歧,分歧

  舒尔曼的态度令刘佩金等人吃了一惊,原本继续想说的话也咽回肚子里。这老头儿到底打的什么主意?

  觉察到刘佩金诧异的表情,舒尔曼看了看腕上的表,说道:“11点了,我们大家是否先休息15分钟,然后再继续开会?”

  刘佩金紧跟在舒尔曼的身后走出会议室,在大厅一角找了沙发坐下来。舒尔曼对刘佩金说:“刘,你看,我们是不是需要做出一些让步,同意中方的一些要求?我们不可以表现得太强势,要小心,不要把他们惹恼了”

  舒尔曼的谨慎有其缘由。中国业务目前虽然只占阿蒙德全球业务的3%,却是未来四大增长区域之一(中东,非洲,俄罗斯,中国)。在舒尔曼看来,既然中国市场很重要,就必须处理好与中国合作伙伴之间的关系,万一惹恼了中方这个东道主,日后在中国拓展业务就寸步难行了。

  但是另一方面,对于刘佩金来说,长期以来接受阿蒙德公司文化的熏陶,他和肖红等中国区的高管们已经变成了标准的阿蒙德人,打心眼里认同这家跨国巨头的价值观、管理理念和流程。他们希望把这些优秀的理念和标准化流程都输人到中国的合资企业中去,打造出一个又一个的“小阿蒙德”,通过统一的流程来产生协同增效,来实现总体业务目标。

  目前在中国成立的两家合资企业还只是开始,今后阿蒙德还准备在中国收购更多的业务,成立更多的合资企业。假如从一开始,阿蒙德这些标准化、全球化的流程和制度就不能在合资企业中落地生根,那么今后等中国区的大家庭进一步扩大,要想实现协同增效和统一管理就更难了!

  到底如何是好呢?一会儿就要回到会议室继续会议议程了。中方董事如此咄咄逼人,总部来的要人舒尔曼的立场又不坚定,不敢为自己撑腰。到底是应该坚持过去既定的方针?还是答应中方的请求,做出一部分妥协?中国区总裁刘佩金一时间陷人茫然,周围一片静谧,似乎听得到空调在嘶嘶地吹出冷气。

  刘佩金应该怎么做?

  【点评】

  “中外企业的合资合作如同跨国联姻,只有建立在相互信任、相互学习的基础上才能共同走下去。”

  陆残星

  圣莱特化工(上海)有限公司董事总经理。

  阿蒙德重庆公司的状况,是许多外商投资合资企业在中国的发展——特别是早期阶段——所走过的共同历程。犹如一桩跨国姻缘在初期会遇到很多困难一样:双方说着不同的语言,思维中带着不同的文化烙印,还有着不同的生活习惯。你看他用刀叉吃饭,觉得麻烦;他看你用筷子夹食物,总觉得怪异!在恋爱阶段吸引彼此的不同文化,进入婚姻后成了文化冲突!当初双方走到一起,一定有让彼此碰出感情火花的共同点。但是,在一起时间久了,各自就会暴露出秉性。中外合资企业也是如此。建立之后,在日复一日的运作中,双方都会不自觉地回归各自习惯的运作方式中。文化冲突在所难免!

  在我看来,这里面存在两个问题:首先是缺乏有效的沟通机制,带来信任危机。

  阿蒙德在其重庆的合资企业中举办的法律培训,就自认为这是理所当然的事。公司事先根本没有与中方合议,就按照阿蒙德全球的统一要求展开了,而且所有的“法律内容”是密密麻麻的英文,似有唯我独尊之嫌,给合资企业中方员工一个“摆谱”的不良印象。因此当外方把真正“最好”的安全理念带进合资企业时,其效果就已经大打折扣了。因为你没能用中方员工能够理解的方式去做有效的沟通,第一次法律培训讲“送礼的规定”的时候,大家就把这当作笑话;第二次讲“反贿赂条款”居然还是英文。简而言之,你没能有效说服他们,是外方自己没能成功!在另一边,中方的沟通方式也有着其明显的中国特色:旗帜鲜明!在董事会上首先发难,用“国有资产流失”、“财务状况不佳”等理由“将”对方“军”,使得双方一下进入沟通的死角,会议开不下去了。要不是外方舒尔曼借着休息给自己下了一个台阶,差点就成了一场针锋相对的“阶级斗争”。这里最主要的问题是双方缺乏良好有效的沟通渠道,对彼此的文化了解不够,从而没有建立互信的基础。

  在实践中,点对点的预先沟通比正式场合的交流往往有其不可替代的效果,尤其是当双方的认知距离相差较大时。双方董事长可就相关的难题首先进行非正式的沟通,让彼此充分了解对方“为什么希望这样做,文化背景上的差异是什么”,并就原则性的问题、不能逾越的底线先达成共识。而后可以将有关非原则性的问题,或是技术操作层面上的问题,在会上广泛征求意见,寻求最佳的解决方案。譬如,外方应该尽可能地列出为什么在安全上采用高标准的理由,并讲出此举对于社会和企业长期发展的好处(阿蒙德在全球各地的成功经验以及相关的教训实例),用事实和数据来成功说服合作伙伴。在回扣的问题上,外方应该坚持原则,但要了解所谓的“回扣”究竟是真正的索贿,还是一种商业上的讨价还价策略。如果合资公司能够通过有效的机制来合理引导,举行一些交流活动,让这样的大客户更好地了解市场发展、产品应用趋势甚至安全环保理念,这才不失为是一种有效的加深了解,给客户增加服务附加值的沟通方式,而不要死板地一概用“不符合商业道德”加以拒绝。所谓道德,即是“道”(规章制度和法律)和“德”(行事者的素质)的统一。将商业活动中哪些“可做”,哪些“不可做”,根据不同的国情,在法律许可的底线上,用制度明确规定下来,实践中就可以做到恪守商业道德。中方应该让外方充分了解我们的环境,同时学习外方的“为什么能够做到”的实践经验,共同找到既守法又能适合目前商业环境的实践方法。商业贿赂是一种犯法。事实上,任何违犯法律的行为都不可能长久,并最终会付出加倍的代价。不能因为一两次短期利益,而破坏企业长期发展的前程。

  再比如,合资企业中财务和人事由谁派驻,应该由合资章程来规范。一旦双方签订了章程由外方派驻,就应该遵守。这也是中方通过合资的形式学习跨国企业先进的运作管理方式的最初目的。高工资是这个岗位的要求和职责的体现,与“国有资产流失”毫不相干。安全标准更是如此。高标准的安全规程,不仅仅体现在相对高成本的废物处理上,它更是用实际行动向全体员工传达“安全第一”(这一化工企业立本之基石)的重要理念!它比我们喊上一千遍口号要有用一万倍!这些跨国企业深谙这样的道理:在安全方面的付出一定会给企业带来回报。时间愈长回报愈高!这正是我们中方的管理者应该转变思想,好好学习和加以提高的地方。

  其次,文化差异可以通过有效的“桥梁”来跨越。

  阿蒙德中国区总裁刘佩金正是合资企业中外双方连结的桥梁。舒尔曼不了解中方情有可原,况且他已深谙沟通技巧,知道要搞好关系,必须“做出一些让步”。而刘佩金是个中国人,在中国的外资企业有多达数十年的工作经历。他应该知道双方的文化差异在哪里;双方可以取长补短的地方在哪里;什么是最有效的、可被彼此接受的沟通方式。作为一个在外资职场打拼了这么多年的职业经理人,他不应该“陷入茫然”,而应该站出来,勇于担负起沟通的职责。他对阿蒙德公司已有了充分的了解,现在应该与重庆中方多作沟通,倾听他们的想法,理解他们的困难,同时利用自己同根文化的优势,因势利导,在不同的场合同中方人员讲解和导入像阿蒙德这样全球化企业管理的理念和好处,从而帮助合资企业建立与阿蒙德全球相承,又兼顾合资企业实际情况的企业文化。刘佩金还应利用自己已经获得阿蒙德总部信任的优势,及时将了解到的有关中方的诉求,实事求是地传达给外方,以求得双方间最大的理解和信任。我想这也是阿蒙德聘他做中国区总裁的重要原因。

  在现实中,有许多的职业经理人扮演的只是外方代言人的角色,甚至显示出某种优越感,结果将自己逼入“里外不是人”的两难境地。

  刘佩金没有别的答案。他能做的就是以诚恳的态度晓之以理、谆谆引导。首先善意提醒并阐明双方当初为什么要合作的宗旨,指出这是合资企业存在的根本;接着强调遵守基本的法则,实行高标准的流程以及环保安全准则是经营百年老店的基础;然后说明阿蒙德为什么可以通过其领先的技术和产品品质来确保它以及合作伙伴的竞争优势;同时因势利导,对具体某个问题充分讨论,听取不同意见,在遵守上述原则的基础上,找出一个最合理的解决方案。

  合资就意味着变革。变革对所有与之相关的人来说是一个惊喜伴随着痛苦的过程。改变一个企业的文化,如同改变一个人的固有生活方式一样。一桩美满婚姻是双方相互认同、依存的结果。你可以通过摧毁一切、重建一个新秩序来实现,但这可能只有50%的成功率,另外50%的结果只能是分道扬镳。你也可以通过正确的引导,良好的沟通,并让时间来改变一切。这取决于最高领导层的智慧、对事态的了解和把握,以及勇气和信心。

  到底如何是好呢?刘佩金此刻应该胸有成竹走向前台……

  “在多元化环境之下,我们不要跳入一个常见的陷阱——做简单的‘是非’判断。”

  王嘉陵

  香港科技大学商学院**教授,IBM公司前副总裁,《决策思维》(东方出版社,2009年1月)的作者。

  我在跨国公司工作了30年,做过咨询顾问,现任2家中外合资企业的董事。此外,我也在教“跨文化的管理”与“企业决策与领导”等课程。因此,从我的经验看这个案例,中外合资企业一定要解决两个问题。

  第一点,在多元化(diver-sified)环境之下,我们不要跳入一个常见的陷阱——做简单的“是非”判断。这个多元化的内涵有很多层面,可能是文化的差异,也可能是价值观、宗教背景的差异,或者性别和语言的差异。在多元化的环境下,我们必须提醒自己不要跳入一个陷阱中,这就是做“是非题”的陷阱。也就是说,我们不要简单地做判断:谁是好的,谁是坏的;谁是对的,谁是错的。如果我们把一个多元化、多选项的题目当成了简单的是非选择题,就无解了。多元化情境也是一个多维度的问题,就好比钻石,它有很多维度,是立体的,你就不能把它当作一个平面问题来解决。

  我们要做的是创造一个Best of breed(最好的品种)——即从多角度来看事情,结合各个维度最好的东西——从价值观的维度,从财务的维度,从法律的维度——找出最优化的立体方案。

  这并不意味着妥协,因为一讲妥协,就好像是要降低标准。我们并不想指责哪个人或哪一方做事情是对还是错,而只是说他们看事情的角度和眼光不一样。这有点像鸡同鸭讲。到底是鸡对还是鸭对?其实站在各自角度上,鸡和鸭都是对的,就像案例中的外方一再强调企业价值观的问题,在中方看来就是实际不实际的问题。

  我们只有先了解对方,然后才有可能被对方了解(seek to understand,then to be understood)。合资公司中出现的很多问题,往往是沟通不力所导致的。当双方都还不知道对方最终要的是什么的时候,一下子跳到简单的“是非题”,矛盾就被激化了。因为是非题的答案只有两个——要么“是”,要么“非”,这时我们的精力都聚焦在唯一的答案上,而不是寻求我们共同的目标。其实,帮助我们实现共同目标的方案有很多,不只有一个。人的脑力是无穷的,只要我们肯花精力和时间去寻找多种方案,总会想出两全其美的方法。

  我在商学院教“决策”这门课。当你只有一个方案时,就不要做选择,而要去创造更多的方案。No choice,no decision(没有选择,就不要决策)。难道去罗马只有一条路可走吗?我不相信。只有中方和外方不纠缠在唯一的选项上,而是一起集思广益,才算把力气用对了方向!

  第二点,在合资企业中,讨论共同目标的时机很重要。我认为,在考虑成立合资企业之初,就必须讨论共同目标、愿景、使命、价值观、原则这些维度,而不是等到矛盾产生之时再讨论。我参加过几个合资企业的谈判,大家最后都容易落入只有两个维度的讨论,一个是财务问题,另一个就是法律问题,比如,你出资多少,我出资多少,将来利润怎么分等等。

  但是合资企业需要面对的挑战是多维度的,犹如一个婚姻,有很多方面需要考虑。绝不仅仅是财务和法律。其中最重要的一个维度就是shared goal(共同目标)。合资企业是一个团队,而一个团队要合作成功的话,需要两个前提条件。一是共同目标,道不同不相为谋,没有共同目标和原则,大家最后走不到一起。有了这个前提,才可以去谈财务和法律。另一个是相互依赖。如果我不靠你,你不靠我,我们为什么要绑在一起呢?中方有进入市场的途径,外方有技术,他们双方是相互依赖的,而不是相互竞争的,他们的战场是在外部市场上,而不是在内部彼此之间。

  回到案例中,关于如何处理订单回扣,我们同样也不能去做简单的假设,在中国市场环境里就一定要给回扣才能拿到订单,或者按外国人的方式就一定拿不到订单。事实上,这又是一个简单的是非题。

  我们能不能做到又正直诚信,同时又能把产品和服务差异化,使对方非要你的产品不可?我想,只要愿意朝这个方向努力,就一定能找到两全其美的方法。

  此外,我认为,贿赂与敲诈不同,贿赂是主动给的一种方式。而案例中的客户要求回扣,这是一种敲诈,性质是不一样的。假如一个公司能够在社会中建立一种声誉,让人家知道你们绝不会干这种事情,那么这种事就不会找到你。所以,从合资公司成立一开始,就要从小的事情上坚持原则,建立自己这方面的声誉。这样能保护自己,使别人不来敲诈你。

  人的脑力是无限的,区别在于orientation(导向)和聚焦,你到底把精力指向和聚焦在哪个方面?这是领导一个团队时必须思考的两点。你要把团队引向哪里?你要你的团队聚焦在什么事上?要知道,贿赂也不是件简单的事儿——你得找对人,还要想出让对方欣然接受的方式。如果你的团队把聪明才智都用到这方面,就属于歪门邪道,这是饮鸩止渴,最后会没完没了,这个人满足了,另一个人又来了,你能满足所有人的欲望吗?最后你得罪的人比你讨好的人还要多.

  所以,我认为,在考虑建立合资企业之初,一定要谈好共同的目标是什么,原则、愿景、使命和价值观是什么,怎样用最好的方法,在中国这样一个还不够规范的市场上,树立我们的品牌和公司声誉,如何做到可持续经营,如何把精力放在创造价值上,在产品和服务上创造差异化,而不是放在旁门左道上。如果合资公司成立了,大家就是一家人了,既然是一家人,就可以坐在一起敞开心扉,把话说透了:我们是要长期成功呢,还是要短期利润?我们的底线是什么?有没有最优化选择?我相信,大家是一个阵线的,一定能达成共识。

  (载哈佛《商业评论》2010年9月号。田成杰 2013-10-8整理;有删节)

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