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“我来管管看”系列:如何提高生产计划的实际执行率?

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问题及背景

某地板加工企业的月度生产计划是这样制定的(参见图1):(1)每月26日,由集团订单中心汇集全国经销商的要货计划并报集团企划部;(2)企划部在每月27日前制订好下个月的一级生产计划;(3)车间计划员根据一级生产计划制订二级生产计划,并提交集团企划部审批;(4)二级生产计划审批通过后,车间计划员在28日前制订完成三级生产计划,即生产指令;(5)生产指令经生产部门车间长、科长确认后开始正式执行。
 

然而,由于设备故障、缺料、停电等等原因,真正按计划执行的时长往往只能维持一周左右,从第二周开始计划就只能执行到40%左右了,再往后,就基本无法按照预定计划执行了。
 


图1:生产计划制订、下达及反馈流程
 

引起生产计划变更的因素

(一)人

因人员缺勤、倒班等人力缺乏因素导致产线停机,造成车间无法按预定生产计划执行生产。
 

(二)机

因产线设备故障及外围设备故障造成停机,导致无法按预定生产计划执行。
 

(三)物

因原材料未到厂、半成品仍然在制、停水、停电等原因造成停机,导致无法按预定生产计划执行。
 

(四)法

因加工工艺调整而停机,造成无法按预定生产计划执行生产。
 

(五)其它

因插单、销售订单调整等原因造成无法按预定生产计划进行执行。
 

如何控制或减少生产计划的变更

虽然生产计划下达之前已经过企划部、生产部的审核,但由于生产过程中存在很多不确定因素,比如原材料异常、设备故障等情况,又必须根据临时情况对生产计划进行调整以保证车间产能的达成,这就导致生产计划的约束能力极为有限。那么,我们怎样才能尽量控制和减少生产计划的变更呢?调整后的生产计划制订、下达及反馈流程图如图2所示。

图2:调整后的生产计划制订、下达及反馈流程
图2:调整后的生产计划制订、下达及反馈流程
 

首先,我们从时间上分解生产计划,将原来月底下达一个大计划而实际执行过程中不断调整的方式变为:每3天滚动下达一次周生产计划,3天内的计划被锁定,只能对3天后的计划进行插单和调整操作,确保计划在3天内相对稳定。
 

其次,计划下达之前,通过ERP系统里的库存模块,确认相关物料的库存是否充足,是否经过品检部门的检查;对于存在养生期的半成品物料,我们还要判断它是否在养生期内。务必避免因缺料、物料品质、养生等原因造成生产计划无法执行。
 

其三,对于设备的产能,我们要留有余量,不可按照最大理论产能来制订生产计划,制订计划前要和设备及生产部门沟通了解设备的实际产能情况。特别的,对于涉及多个产品加工共用的关键设备,更要做好错峰,并须实时了解车间设备的运行情况,对突发事件能够及时做出调整,尽量减小对后续计划执行的影响。
 

另外,最好还能结合手持现场数据采集系统,让计划员、设备科、生产部都能及时了解生产计划的实时完成情况和设备运行情况。计划员还可根据系统生成的《生产计划完成情况表》和《生产计划执行差异表》直观看到差距,以及时进行调整响应。设备科也可根据《设备运行日报表》了解停机原因、时长及占比情况,为设备的产能提高提供改善依据。

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