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在历史变革中探寻未来的路——中国建筑企业组织结构调整与启示

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组织结构是企业管理落地的架构,设置的恰当与否和企业管理效率和经营效率的好坏有显著的关系。企业的组织结构伴随着经营环境的变化而发展,通过研究过去经营环境和组织结构调整的相互作用关系,也许可以从其中探寻到未来组织结构调整的方向和一些启发。

一、 “灵活性”和“适应性”将是未来建筑企业组织结构调整的方向

自90年代后期,随着国家固定资产投资的增速,建筑市场开始出现高速而稳定的增长态势,很多国有企业摆脱亏损的局面,企业效益好转。在这种背景下,国有大型建筑集团开始以产权关系为纽带,理顺管理关系和管理范围,目的在于给企业松绑,让企业摆脱“办社会”的包袱参与市场竞争。很多中字头的建筑集团抓住了本轮机会,成功松绑,开始引领建筑业的发展和管理变革。

在进入新世纪后,国家固定资产投资继续增速,尤其是在铁路、公路、港口、电力等领域持续加大投资,尤其是在铁路、港口、冶炼等垄断性较强的行业,大型集团在规模上不断做大。随着企业规模的扩大和市场的好转,大多国有企业开始出现企业管理严重滞后于市场和生产需要的局面,很多企业出现“规模很大,利润不高”的情况。学习国际先进管理经验,国内大型建筑集团开始大力倡导“专业化+区域化”的组织结构,并进行了比较深入的组织结构调整。此次变革无疑是成功和有效的,很多国有大型建筑集团完成了管理上的蜕变,中国建筑集团中诞生出如中铁建、中铁工、中建、中交、中冶科工等世界500强企业,建筑领域上市企业也越来越多,地方建筑企业、民营企业也在逐步做大、做强。

可以预见,未来中国的城市化发展,依然会给与固定资产投资有紧密联系的建筑企业带来很好的发展空间和市场机会,但一方面国内建筑业市场逐步放开,行业和地区保护越来越少,各企业会面临更加激烈的市场竞争;另一方面部分行业的市场空间和国内的发展已经不能满足国内大型建筑企业的“胃口”,他们把目光开始转向国外市场,如中国中铁、中国铁建、中交、中建等纷纷走出国门,开始参与国际竞争。在这种背景下,企业需要的是快速的反应和精确的决策,“弹性的组织结构、虚拟的管理模式、权变的管理方法” 将是中国建筑企业的管理发展趋势,基于信息技术的“网络结构”提法开始被学者和管理理论学家们吹捧。虽然这个看似完美的东西现在看来有些理想化和遥不可及,但却指出了在科学技术和经济环境快速变迁与高速发展背景下的建筑企业组织结构调整方向。那就是企业必须全面增强企业的“灵活性”和“适应性”,各个单元(每一个组织)都需要具有较高专业化管理能力、信息掌控能力和决策能力,企业需要扁平化,强调流程和共享资源的管理,既能灵活的应对市场变化而迅速做出反应,又能对跨区域,甚至是跨国界作业表现出很好的适应能力。

二、 中国建筑企业组织结构调整的环境和启示

中国建筑企业过去所经历的这一轮组织结构调整,其外部环境大致可以归纳为如下几点:

一是伴随着国家固定资产投资的高速增长,建筑业保持高速发展的态势;

二是部分行业和地区存在一定程度的垄断和保护;

三是国有企业的身份赋予了企业更多的社会功能;

四是建筑业产品多样化、市场分散化、生产固定化的特点。

在此大环境的背景下,回顾国有建筑企业的组织结构调整,不难可以得出以下的结论和启示:

一是建筑企业的一体化发展和专业化管理是组织结构调整的原因和方向。为了获取更大的利润,建筑企业在其所从事细分行业的价值链上下游延伸,意图获取更大的话语权,并拥有更高的利润率,因此集投资、设计、施工、采购、运营、维护等价值链上多个环节于一体的建筑集团开始出现,但为了提高管理效率,提升专业能力,专业化管理又是一体化发展的更好选择。

二是难以用“裁员”来实现管理的瘦身和精细化。中国国有企业作为一个自主经营的实体,在用工方面有一些自主的权力,但同时还兼有稳定社会的功能,不可能通过直接裁员的方式来实现组织和管理的瘦身。

三是大幅度减少管理层次。“专业化+区域化”的组织结构是在国内外被证实对建筑企业管理比较有效的一种管理结构,也在中国建筑企业的组织结构调整中被普遍采用。基于这一思想,“总部——子分公司——项目部”的三级组织管理被普遍采用,对于诸如如中铁、中建之类的大型建工集团也是逐步向四级管理和三级管理的方向调整,管理的层级更少,效率比过去更高。

四是总部和子分公司之间有明显的组织定位和区分。不管是“强总部”还是“弱总部”的组织结构设计,对于总部和子分公司之间都有明显的定位和管理职责区分。

三、 未来可能调整的方向

整体上来说,未来的企业经营环境是“信息化、国际化、激烈化”,“灵活性”和“适应性”是建筑企业组织结构调整的必然选择,可能得调整方向如下:

一是对传统的作业流程进行重新设计和安排,从过程的角度集成职能部门,从根本上改变现有组织结构。这种做法需要彻底打破了原来的组织结构,取稍地区总公司,由过去地区和产品部门的多头管理转变为按业务范围进行的直接管理,按业务领域形成相关业务集团,来进行业务管理。

二是改变公司内部信息的传递与决策方式,向“合作网络型”组织模式转变。集团通过庞大的通讯系统将众多的部门和雇员联系起来,构成一个互相台作的网络,而各网络点均听从最高决策层的指挥。这种结构彻底改变了原来由上而下的纵向信息传递方式,大大加强了横向联系,使组织更具弹性和灵活性。

三是公司组织中母子公司关系也将发生变化。未来的组织结构的最高级形态是彻底消除了中间层次,没有总部和分部之分,公司内的各单位按照严密的专业化分工而在不同地点分承担不同的职能或业务环节,公司具有完全的组织能力,可根据经营环境的变化自动调整和组合,从而具有极大的灵活性和适应性。

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系蔡小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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