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设计院组织结构模式优化探讨

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核心提示:随着我国市场经济体制的逐步建立和完善,社会经济环境发生了重大变化,传统的计划经济管理模式已经不能满足我国设计院企业的发展需要。面对迅速发展的市场经济和日益扩大的业务规模,我国设计院企业唯有实现组织结构模式的转变才能满足市场发展的需求,才能在未来市场竞争中生存。

我国的设计院长期以来一直沿用的是计划经济体制下的近似行政管理的模式,随着市场经济体制的逐步建立和完善,设计院面临的社会经济环境发生了重大的变化,国家对设计单位提出了明确的改制要求,设计院要逐步建立起现代企业的产权制度、组织制度和管理制度,成为“产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”和“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的法人实体和市场竞争主体。在这种形势下,传统的计划经济管理模式已不能适应我国众多设计院企业未来发展的需要,因此,对设计院未来应当采用什么样的管理模式,如何提高设计院的管理水平,如何在不断变化的社会经济环境中保持设计院的竞争力和活力成为众多设计院企业亟待解决的问题。

一、设计院组织结构现状

目前我国各类设计院中广泛采用的组织结构模式主要有两种:即专业室模式和综合室模式。

所谓专业室模式即是将所有的生产资源按不同的专业进行划分,成立不同的专业室,管理本专业范围内的所有生产资源,在专业室之外成立院级职能部门,负责专业室之间的协调和管理资源的分配,各专业室在本专业范围内完成相应的生产任务。

综合室模式则是将所有的专业合并到一个综合的部门去管理,由综合室作为院的二级单位,统筹分配室内的所有生产资源和管理资源,组织下属各专业人员完成生产任务。

在专业室模式下,专业室的管理人员除了组织好本室员工完成设计任务以外,有更多的精力关注本专业的技术能力建设,打造优势专业。但是由于专业室的组织模式在项目人员的分配、协调和管理方面,需要花费大量的时间和精力用于不同专业室之间的协调,这就使得专业室模式的管理成本加大,不利于项目管理能力的建设;此外,由于各专业室独立运作,专业室人员往往考虑本部门利益多于设计院整体利益,这就会造成各专业室之间相对独立,在项目中各专业接口衔接不畅等问题;在对专业人员的培养上,由于这种专业室的设置,使得本专业人员较难深入了解其他专业的工作,不利于培养复合型的高端专业人才。

在综合室模式下,各专业集中在一个部门,人员配备较为全面,能够相对独立的运作完成各类生产项目,综合室模式对于设计院生产资源的统筹协调、项目管理能力的提升起到了较好的作用,并且能够极大的提高生产效率;从客户和市场的角度看,目前很多设计院都是希望能够与客户建立长期的合作关系,综合室的模式相对专业室来说更有利于为客户提供长期稳定的服务。但是,在这种模式之下,综合室往往更关注管理能力与业绩的成长,各专业频于应付诸多的生产项目,对于专业能力、技术进步等方面的关注则不如专业室模式,有的综合室模式甚至会严重破坏设计院的专业能力建设。

从两种模式的适用范围来看,专业室模式比较适合产品种类单一,专业间协调难度较小的设计院,而综合室模式则更适合产品涉及的专业繁多,专业间协调工作量较大的设计院。

二、设计院组织结构的改革方向

在实践中,很多设计院在改革的过程中面临着专业室和综合室的两难选择,事实上,这两种模式都不是适合设计院发展的最优组织模式,都存在着诸如管理能力和生产能力不能兼顾等缺陷。

对于以设计项目为中心的设计院来讲,要解决组织结构面临的问题,主要就是解决项目管理能力和生产能力的同步发展问题,以更好的适应市场发展的需求,因此,建立基于项目管理的组织结构模式,实行真正意义上的项目管理,对设计院来讲是比较好的改革方向。

项目管理是以项目为对象的系统的管理方法,通过综合运用企业的各种资源,对项目进行高效的计划、组织、过程控制以及后评估,实现对项目的全过程动态管理,从而实现设计院及客户利益的最大化。项目管理是目前国际设计咨询公司普遍采用的管理模式。

从组织结构设计来看,设计院可以选择的主要有以下几种项目管理模式:

职能式组织结构:是相对比较传统的项目管理模式,设计院通过职能部门对项目组加以管理,项目组必须按照职能部门的规定运作项目,项目间的沟通协调也需要通过职能部门实现,自主性和创造性体现相对不足。

矩阵式组织结构:矩阵式组织结构又可以分为弱矩阵模式、平衡矩阵模式和强矩阵模式三种。弱矩阵模式保持了较多的职能式组织特征,由各职能部门派协调人参加项目,参加者对本部门领导负责,跨部门的协调在各部门派出的协调人之间或部门领导之间进行,项目负责人扮演总协调的角色,还不是真正意义上的项目经理;平衡矩阵模式在弱矩阵模式的基础上,指定一个项目经理,负责项目的管理,其他部门派出参加项目的人员除了向本部门领导负责之外,还需向项目经理负责,项目经理能够在项目中充分体现管理者的角色,有权利安排各部门派出参加项目人员的工作,有利于项目经理对项目的全面平衡掌握,在一定程度上提高了项目的管理效率;强矩阵模式下一般会设置与职能部门平行的项目管理部,专门负责项目管理,项目经理也由根据项目临时任命转化为常设的岗位,并且全部由项目管理部负责统一管理,这样,从组织上、人员上使项目管理得到了保证。

项目式组织结构:在项目式组织结构中,每个项目就如同一个微型公司那样运作,完成每个项目目标所需的所有资源完全分配给这个项目,专职的项目经理对项目组拥有完全的项目权力和行政权力,项目式组织结构的设置能够迅速有效地对项目目标和客户的需要做出反应,但缺点是各项目之间沟通协调成本较高,资源共享性较差,一般适用于多个相似项目的设计院以及长期的、大型的、重要的和复杂的项目。

综合以上几种组织结构模式,从一般的职能式结构,到弱矩阵式结构、平衡矩阵式结构和强矩阵式结构,再到项目式组织结构,项目经理从无到有,跨部门协调效率从低到高,项目管理力度从小到大。因此,当项目涉及部门越多,涉及内容越新,涉及各部门利益越深,所需协调能力越强,那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。

在实践中,以上几种基于项目管理的组织结构各有利弊,设计院在选择组织结构模式时,不能盲目效仿其他企业,首先必须加深自身对项目管理的理解,从项目管理制度、项目预算体系、项目收入分配制度等方面不断优化完善项目管理体系,在此基础上,充分分析各种项目管理模式的利弊,同时,结合设计院自身特点,灵活选择适合的项目组织形式,以实现项目管理模式与业务特点的最佳匹配。

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系蔡小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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