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如何提高区域市场的执行力

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文/联纵智达营销研究院 李政权

“将在外,军令有所不受”就像一道紧箍咒,让我们当中的许多企业很是头疼。因为,我们的办事处、分公司,总会因为这样或那样的原因,对总部的指令阴奉阳违。可以说是轻则简化及部分执行,重则拖延执行或抗拒执行。

这种情况,对那些总部与区域销售分支机构责任界定不清的企业来讲,显现得尤为突出。

一次几百块钱的活动为何得不到执行

长天公司在全国有华东、华南、华北、西北、西南五个大区,每个大区的中心城市各设有一家分公司负责大区的运营及管理。这些年销售在1000万元-1500万元不等的分公司,都有二级法人资格,并与总部之间采取的是类似独立核算制的方式——总部给分公司一个结算价,分公司独立核算盈亏,但分公司从业务员到总经理的薪酬绩效都在总部的统一编制及预算之内,与分公司的业绩盈亏挂钩;广告、促销等市场费用,基本上是如果分公司发生了不在总部预算范围内的广告、促销费用,需要分公司自行承担。

这种机制能有效激发分公司运营管理团队的积极主动性,问题是如果企业品牌及产品在市场上处于困难期,分公司往往会紧缩“财政”,或者是如果总部与分公司之间在相关责任及费用上界定不清,也很容易造成分公司借口总部责任从而形成执行不力的问题。不幸的是,对长天公司而言,这两种情况都存在。

9月,总部下发了全国性的社区推活动广通知,要求各分公司在10月份的各重点城市必须开展不低于5天5个场次的社区推广活动,并需要在15天之内确定和向总部上报推广场地进行备案,在10月1日前完成活动物料等所有准备并启动第一场社区推广活动。最后的结果是怎样的呢?

各个分公司在规定时间内,将活动场地报了上来,但10月都过了半个月,也没有一家分公司把第一场的社区推广活动做起来。问题都出在什么地方呢?

其一,等总部批费用。各个分公司上报的场地费用基本在300元-500元/场地/天,这样算下来,5天5个场次的场地费用就需要1500元-2500元。各分公司心想,海报、易拉宝等费用我们分公司可以承担,但场地费总部总得分担吧,于是纷纷在备案活动地点的时候,将场地预算报给了总部,等营销中心总经理批复,但行文就像场地费用清单,既不是费用申请,也没有提请总部领导批复字样。这样的报告自然难以到达总经理那里。分公司迟迟不见批复,活动自然也就拖延下去得不到执行。

其二,以前搞过类似活动没有效果。长天公司在各分公司都开设有自己的专卖店,各专卖店开业的时候,也都做过在店前发宣传单等方式的推广活动,由于店址地段受限、自身产品属于分众类产品并定位高端等原因,效果不佳。这次见总部下令开展针对附近高端社区、高端写字楼及星级酒店的类似推广活动,部分分公司负责人难免心里有想法,而总部的市场部门也没有将重在引客、聚客,提高专卖店在周边社区知名度的活动目的与分公司进行沟通,这样就造成了认识不统一,行为不协调。

其三,活动管理部门没有跟进。从下发活动通知之日起,总部负责此事的销售管理部,也仅是在收集场地备案时,就活动一事对各分公司做过跟进,除此之外,不是没有跟进过活动是否已经开展或开展得怎么样,就是“上面不问,我也不管”,直到10月中旬要向分公司催交前半月活动总结的时候,才知道没有一家分公司执行总部活动。

通过以上所述可以看出,长天公司各个区域分部在执行力上存在严重的问题。因果相连,在长天公司执行力缺乏的背后,主要存在如下几大深层次原因:

  • 总部与区域之间的责权机制没有梳理清楚
  • 区域分部对对总部缺乏信任
  • 总部与区域分部之间的有效沟通与过程督导机制没有形成

我们是否存在与长天公司类似的问题?又如何才能解决这些问题呢?

理顺总部与分部之间的责权机制

无论总部与区域分部之间是什么样的关系和运作机制,彼此之间的分工与协作、责任和权力都要理顺和做到明明白白、清清楚楚。但事实上,联纵智达营销执行力研究中心发现许多企业的总部与分部之间都有“经销商化”的现象,这就跟厂家与经销商合同中所表现出的一样,形成了类似于总部权利描述多责任界定少,区域分部责任规定多权力赋予少的局面。难免形成总部与区域分部责权不对等,责权不清晰的情况。

这种情况的存在,是加重许多企业的区域分部热衷归咎总部责任的一个重要原因。如果再遇上类似案例中长天公司这样的情况,就难免因为一、两千块钱甚至是几百块钱,就可能导致一个活动无法推进与得到执行的问题。

因此,要解决这些问题,以下两点就显得非常重要。

一、总部的责任要搞明白,区域分部的权利要讲清楚。

也就是说要提高区域分部的营销执行力,就需要尝试着,在总部的“皇权”之外,将总部与区域分部所应该承担的责任和赋予的权利清晰界定。这对那些尝试类似长天公司一般采取分公司独立核算制的企业,显得尤为必要。即便是在产品的研发和推广、促销活动的设计等需要区域分部与总部共同参与制订的事项上,也需要界定总部负责什么、区域分部负责什么。

在需要清晰界定的事项中,费用是其中非常重要的一点。就某次推广促销活动而言,企业整体的预算是怎样的,总部与分公司应各自承担哪一部分的费用,什么事项与费用由总部承担,什么事项与费用应由区域分部承担,需要做到明明白白。

对区域分部清晰授权也非常重要。有些企业之所以不在区域分部的授权上弄清楚,一个重要的考虑是对分公司及其负责人形成权力上的制衡。但问题是这应该是有边界的,如果管理无法趋向“简单化”,企业及区域分部的执行机制就会变得复杂,一复杂就难免执行走样。

二、精细化才能有助于搞明白。

如果总部需要区域分部执行的任何事项,都能做到一五一十的精细化,就会有助于将区域分部可能出现的执行弯路扳正。

以长天公司为例,如果其活动方案或其下发的通知中,能够清晰表明总部与各个分公司在活动费用承担中的责任,或者是能够清楚说明“请填写费用申请单向总部申请活动场地费用”等内容,区域分部报给总部的就不仅仅是费用说明和场地的备案,还包括费用申请。如果有这份费用申请,总部相关部门在收到这份申请后,就会向上级申请签字,如果不是总部高层故意把活动压下来,区域分部的社区推广活动就会得到更顺畅的执行。

再或者说,如果长天公司之前就精细化的界定清楚总部与区域分部费用及事项的分担:场地费等相关费用就应该是总部承担的,区域分部并相信这些费用是总部一定会给予自己的,不用申请就能在费用权限之内,把活动给做了,事后不过就是报销事项而已。

非常明显的是,精细化与总部指令的清晰化有着非常大的关系。只有指令清晰的活动与相关决策事项,才能减少猜想并获得更好执行。

提高区域分部对总部的信任

无论是大企业还是中小企业,在领导者与管理者、管理者与下属,区域分部和总部之间几乎都存在一定的的互不信任关系,只不过程度有深浅而已。在长天公司中,区域分部对总部则存在严重的不信任。

按其分公司人员的话讲,总部只管两件事,一是收钱,二是花钱。前者比谁追得都紧,后者比谁看得都严——做事情只要不花钱,什么都好,一说到花钱,就不行了,所以凡事得等总部把费用给批了,才能动。

这种信任的缺乏,在深刻影响着区域分部的执行力,因为这让人怀疑自己所做的事是否会得到公司的支持,自己所花的费用如果不能得到总部领导白纸黑字的事先确认,又是否能得到报销与冲抵。所以,对总部患上不信任症的区域分部,在活动执行等事项上,总会前怕狼后怕虎。

显然,许多企业都会牵涉到如上所述般需要提高区域分部对总部信任的问题。可是,怎样才能做到呢?

一、政策宜早出,并需保持相对的稳定性。

由于企业销售及利润目标的变化,以及相关新业务模式的推出等原因,我们的企业不是一年一个任务,就是存在绩效考核指标年年有不同的情况。这并不是坏事,只是年度绩效考核指标应该保持相对的稳定性,不要看到第一季度大家完成率高了,在第二季度就把之前定好的目标任务推翻重来往上提;也不要自持高增长,到一个财年都快过去一个季度甚至半年了,也不定出当年度的绩效考核指标,非要等着看看大家的任务完成情况,再定一个对资方有利的指标考核体系。

在我接触过的企业当中,这样的企业还不是一家两家,有的甚至还是上市公司。公司政策如此机动和“见利忘义”,自会让区域分部及其营销团队无所适从,满腹怨愤。

二、为区域分部肩负起应有的支持与服务。

只管收钱和花钱顶多算一个财务部门的职能,而非一家企业的总部面对销售分支机构与营销团队所应肩负的职能——对企业总部而言,管理的职能纵然重要,支持和服务的职能一样很重要,因为这能让各个区域市场充满信心,减少后顾之忧勇往直前做执行。

我曾经见过一些企业,之前预定好的春季的产品,到春季都过完了才推出,即便延期推出了又保障不了供应;10个月前就定好了12月份招商,11月份都快过完了,连一纸招商用的单页都还没有印出来。面对这些情况,又如何能要求各个区域分部做好新品推广活动和招商活动呢?

要让我们的区域分部及营销团队上阵杀敌,纵使没有枪,也得给他们一把刀,没有刀准备一根棍子也行。企业总部不能只顾着“杀、杀、杀”的吹号角喊口号,如果总要求我们的人既要仗打得漂亮,又要做个可为无米之炊的“巧妇”,就会增加区域分部与营销团队对总部的“不可靠”感,要想提高执行力就是痴心妄想。

三、奖惩都要兑现,算得不宜太精。

重惩罚轻奖励、或不能按时按量兑现奖金奖励是许多企业的普遍现象,这之于区域分部对总部的信任是有损的,如果再加上总部凡事算得太精,就难免增加区域分部对总部的“反算计”。

有家企业为了减少个别新进的区域市场销售人员预支了钱就开溜,以及出于减少企业流动资金压力的目的,就给各个区域市场的上千名销售人员每人办了一张***,并要求餐费等所有公关费用必须在能刷卡、能机打**的场所消费才能予以报销。这样销售人员就不用每月回总部预支工资和业务经费了,即便跑了,公司也不至于增加直接损失,银行还会帮着追。

此招甚妙。但问题也来了。区域市场的销售人员经常会在公关问题上碰到“艰难”选择:请客户或政府主管部门人员吃饭,能刷卡的地方多是一些消费比较高的地方,很容易超标,而超标的部分总部不认就得自己贴。以至于许多销售人员不敢公关怕请客户吃饭,万不得已,就先到能刷卡与能机打**的超市买瓶酒,再找个不能刷卡的餐馆请吃饭,以求个人少贴一点。这个局面最终影响了该企业的大量招标公关活动的有效执行。

形成多维度沟通与过程督导

沟通与过程督导机制过于单一,一直是许多企业所存在的问题。本文中所讲的长天公司也不例外。

如果总部在策划活动的时候,能多向区域市场征询建议,活动就可能具备区域分部的“影子”,获得更大的接受与认可;如果总部相关部门在撰写活动书和下发活动通知的时候,能通过书面或口头的形式,向区域分部解释清楚活动意图、活动细节、费用承担等一些系列问题,区域分部就会少疑惑;如果区域分部在需要总部承担场地费用的问题上,能直接和总部领导或相关部门负责人形成对话,费用问题就会由不清不楚变得明明白白;如果总部相关部门在收到区域分部的场地及费用备案后,能及时与上级领导沟通,高层就会重视以及解决这个问题;如果区域分部及其营销团队的绩效考核体系中存在活动执行这项指标,并占有相应的权重,因为直接牵涉到考核和收入的问题,长天公司的社区推广活动就会得到一定的执行;如果总部的相关责任部门及责任人,能够及时主动的督导分公司活动执行进度,就不会在活动月的半个月后才知道各个分公司都没有执行活动。总之,多维度的沟通与过程督导是提高区域分部执行力的必由之路。

一、用沟通强化过程管控及督导,用过程督导反过来强化沟通。

沟通与督导是个“连体婴”,两者在相辅相成影响着区域分部的执行力。在企业执行力事项中,任何的沟通与督导都是存在目的性的,不存在只有闲扯的沟通,不存在只有沟通的督导,也没有督导是不需要沟通的。

现实的问题是,许多企业的过程监管都被结果化所害,总部对区域分部督导的都是一些关键事项及其关键时间节点上的结果,而非就过程中的过程以及在过程经历中的执行阻力展开沟通,以便纠偏和寻求解决,以至于在沟通的时候,常会因为对关键过程和过程行为标准化的疏忽,而浮于事项及计划推进的表面。

二、沟通与督导是多维度的。

对执行事项的沟通与督导往往需要落实到关键时间及关键事项的节点上,并需要开展多维度的尝试和努力。

如总部在对区域分部的日常沟通与督导中,往往是总部的相关部门及负责人,采取自上而下或平行牵制的方式进行,而忽视了自下而上的努力。区域分部总有一些具备较高责任感的负责人和一线员工,如果执行事项再涉及到对切身利益的考核,区域分部的被动执行导向就可能向主动执行转变。如将实现年度目标的关键指标设计融进季度或月度的考核体系中,就有利于关键事项的执行。

在现实的沟通与督导中是存在漏斗效应的。你想表明的100%的意图,往往只有80%被表述出来,被听懂与领会的只有40%,在三天后,剩下的就可能只有20%了。因此,在沟通与督导的时候,不仅需要通过设计关键事项及时间节点进行持续的跟进,也有必要思考如何通过会议、书面文件、面谈、电话/短信、电子邮件、**/MSN等途径保持畅通的执行跟踪。

三、让区域分部参与制订活动及其政策。

在长天公司的案例中,为什么区域分部会觉得总部的推广活动缺乏效果?其中一个非常重要的原因就是:总部的活动设计缺乏区域市场的参与,让区域市场觉得活动不符合自己市场的实际。当然,这个问题的存在,同样也和总部与区域分部的沟通存在重大关系。

因此,一些区域市场具备较高执行力的企业,在开展新产品规划、设计包装、拟定宣传促销计划、制订政策的时候,往往都会征询区域市场以及一部分代表性经销商的想法,以提高计划事项的针对性、被认可和接受度,以及落地执行的可能。

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