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中兴通讯供应链优化案例-8

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【原创文章,请尊重作者辛勤劳动;引用/转载请注明出处和作者,并附上链接】

7.3  产品级交货预测输出

7.3.1   短期产品销售预测:

产品总经理和计划部作为责任人根据上述各项目信息、宏观市场信息、公司产品信息等,运用科学方法进行综合整理分析后,对公司产品未来13周(以交货期倒推,不限于13周)的交货情况进行预测,得出各产品的产品级交货预测并录入公司信息平台,每周更新一次。

7.3.2   中长期市场预测

除短期产品交货预测外,产品总经理和计划部还应根据上述宏观信息、市场预测信息、公司产品历史销售信息等内容填报中长期市场预测信息(3-6个月,以及6个月以上),并登录公司信息平台与采购部共享,每月更新,填报流程、内容和责任同上。

7.3.3   物料分解

计划部将产品级交货预测分解至单板级,并分类汇总录入公司信息平台,每周更新一次,与采购部即时共享。

7.3.4   物料信息与供应商有限共享

采购部通过对项目预测信息、产品交货预测、中长期市场信息等进行分析,分解出原材料需求预测数据并适当调整(详见采购供应环节),将此信息登录公司信息平台,每周更新一次,并以适当方式即时与供应商共享。

7.4  生产、配送

7.4.1   原则

计划部按合同交货需求进行排产、生产;采购部按产品级交货预测输出备料,按计划部配送指令实施JIT配送;供应商按采购部提供的原材料采购预测数据备料,按合同交货需求或配送指令实施JIT配送。

7.4.2   职责

销售处在客户签订合同后即时将合同文本(交货需求)传送回计划部。

计划部负责组织合同评审、排产,即时向采购部发出合同交货需求及配送指令、向制造部发出生产指令。

制造部按照合同交货需求和技术配置进行生产。

采购部根据合同交货需求即时安排物料采购。

仓储部根据合同交货配置要求,按照JIT方式,向制造部进行物料配送。

计划部按照JIT方式,负责成品发货及相关事宜。

7.4.3   管理内容

合同信息传递:

1)销售处在客户签订销售合同正式盖章后即时将合同交货需求传至计划部。

2)计划部收到销售合同(具体配置规定明确),即时录入ERP系统,并组织对合同进行评审。合同处理时间最长为1天(合同签订后,原则上不再更改合同中的设备配置)。

计划部收到合同相关文档及合同处理期间若配置有所更改,必须即时与销售处沟通且实时将分解后的BOM(物料清单)信息与采购部共享。

3)计划部在ERP系统中生成合同的生产配置,在系统中将任务释放给制造部准备生产,并即时向采购部/仓储部发出物料交货需求指令,向采购部/仓储部发出物料配送指令。

内部生产配送

1)仓储部按照JIT方式向制造部配送物料。

2)制造部按照生产配置进行整机装配、调试,产品检验合格后包装,入计划部成品库房。

成品外部配送

1)根据合同条款和客户要求,计划部负责拟制合同的《发货通知单》。

2)计划部成品库房将成品交承运商按JIT方式发运,并将发运单据即时录入ERP系统,具体管理办法详见《发货信息传递管理办法(试行)》。

3)外购件随整机一齐由计划部发运或由供应商直接发运至客户指定地点。

7.5  采购、供应

7.5.1  预测执行

1)计划部向采购部提供以周为单位的半年产品级交货预测(每周更新),信息应分解到物料清单(单板、部件、配件等);项目预测信息(13周内)与中长期的预测信息应进行区别,中长期信息预测来源同项目预测信息。

2)产品级(向客户)交货预测(应包括单板的数量、品种和时间等),要求如下:批量产品4周内(以交货期倒推,下同)偏差率不超过10%、8周内不超过20%、13周不超过30%;非批量产品4周不超过10%、8周不超过30%、13周不超过50%(数据测量方法以单板数量、时间变动为基准),上述批量与非批量均细分到产品大类(另文下发)。

3)采购部接收到物料需求预测后,综合考虑物料供给信息、库存信息等进行相应的微调。原则上,微调幅度不大于10%。采购部根据微调后的数据按材料分类判断,并选择向供应商下采购订单或是采购预测。内部交付周期根据不同产品确定(另文下发)。计划部有权掌握与其有关的采购订单信息。

4)采购部保证供应商能够根据采购预测进行备货,能够根据(与供应商签订的)采购订单交货。

5)在接到合同交货需求指令前,所有原材料原则上应保持未加工状态。

7.5.2  合同执行

1)接到合同交货需求指令后,计划部和采购部应调动一切资源保障按合同交货需求及时交付。

2)计划部对销售合同进行配置拟制后,结合相应产品的生产周期,将分解后物料需求下达给采购部。

3)为保证交货需求,计划部将按不同单板设置最小产量,作为生产起点。

4)交货需求应是产品级交货预测所包含的内容,否则原则上按单板交付提前期(采购+生产)重新界定。

5)采购部直接接收材料采购需求,并按照需求时间和数量要求供应商作JIT送货(通用材料)。计划部一般保证至少25(合同处理时间为1天)个工作日的交付提前期(具体交付提前期需按材料分类)。采购部应提供外购件交货周期。

6)用户指定外购件渠道的采购不记入考核。

7)采购部结合库存备料及供应商的库存备料,安排物料入库齐套。

7.6  考核

主要对供应链流程中的预测、库存、交货情况等进行考核。

7.6.1  预测信息考核对象主要是对各销售处项目预测信息、计划部产品级交货预测以及市场部的中长期宏观预测的真实性、及时性进行考核。

7.6.2  库存的考核对象主要是采购部、计划部、销售部、产品总经理。

采购部统管材料库,库存及缺料责任由采购部和计划部共同承担。预测达到公司的要求,以系统实现实物库存(材料+半成品)向计划部的逻辑划分,采购部及计划部对全部实物库存(材料+半成品)共同承担责任。

因计划部非正常预测更改导致的损失(未产生实物库存)由计划部承担。

因销售部对合同的非正常更改而导致的库存损失由销售部承担。

7.6.3  交货情况的考核对象为采购部及计划部。

交货履约率:主要考核采购部根据配送指令向制造部配送物料的情况。

合同履约率:主要考核计划部根据合同交货需求向客户的交货情况。

  记录保存:

略。

  关联文件

项目预测管理办法;

中长期预测管理办法;

供应商管理办法;

采购管理办法。

10  附件

附件1:供应链管理流程图(略)

附件2:项目信息填写表(略)

本办法由供应链优化团队制定、解释;自×年×月×日开始执行,原有相关制度应以此为准进行修订。

本办法未涉及的操作细节另文下发。

10、  评估新流程风险

项目小组通过头脑风暴对新流程设计、运行中可能存在的风险进行了讨论识别,主要包括:人员风险、IT系统风险、供应商管理风险、物料供应风险等等;并对这些风险进行详细分析,对部分风险进行了量化,然后针对每种可能存在的风险制定了应对措施。

11、  准备控制与验证计划

在这一过程中,流程优化小组所作的活动主要有将流程优化成果报公司领导审批、重组组织结构、对优化后的新流程如何运行、对有关人员实施培训、在公司内进行了大量宣传,并制定了新流程运行的检验和评估计划等等。

(1)    新流程报批

项目小组在完成了新流程设计和流程说明书编写后,将流程说明书交有关部门进行会签,并报公司总裁审批。

(2)    重组组织结构

在新流程中,由于设置了几个关键岗位,而这些岗位在过去的组织结构中是没有的。同时,多个产品总经理一起组成的产品经理室,也是本次流程优化所提出的新成立部门。在该流程优化方案得到批准后,公司对组织结构调整和人员任命进行了正式公告。

在此公告中,对新成立的部门及其职责进行了界定,并任命了该部门负责人;同时除了四个产品总经理是直接任命的外,还有3个是公司内部竞聘成功的。此外,对商务经理、计划经理和物流经理、产品管理经理也进行了任命或内部竞聘。对这些岗位职责详细说明也为这些人员提供了有效的工作指引。

(3)    新流程培训

为了使新流程方案能很快得到实施,使有关人员尽快了解新流程运行原理和方法是非常重要的。对此,项目小组根据前期所制定的新流程培训计划,对各产品总经理、管理经理和计划经理、物流经理、商务经理等进行了系统的培训,包括:ERP基本原理、市场预测方法、新产品开发管理、项目管理、项目财务费用报销管理等,特别是对新设计的公共信息平台如何使用、项目信息如何填写、新流程如何考核等。项目各业务小组对公司直接关联人员进行了专门的一天时间培训。由于商务经理和销售人员多在全国各地,公司特意安排会议电视,保证所有涉及人员都对新流程有了足够的理解。并对新流程运行的考核时间作了说明——试运行三个月后开始实行考核。

(4)    宣传

由于该流程涉及到公司众多部门和个人,同时,新流程也要求公司运营思路有很大的改变,为了使全体员工适应这种新的变化,同时也为了赢得员工的支持,项目小组在公司进行了一系列内部营销活动。主要措施如下:

连续在公司内部报刊上刊登了三篇文章,分别介绍了现代供应链管理基本理论、公司新供应链流程设计过程、新流程运行的一些基本原理和运行时的要求。这些宣传增加了员工对新流程运行的认识,减少了员工特别是新流程直接操作人员对新流程运行的陌生感和害怕不适应新流程而遭到淘汰的恐惧。

将项目小组各种会议的主要结论和新流程运行的有关资料,放在公司内部网上,供公司员工学习和讨论。

在新流程有关制度(流程说明书)正式颁发后,要求相关部门组织员工共同学习。

(5)    新流程运行控制计划

制定新流程运行控制计划,是为了防止新流程在试运行时由于种种可能的问题出现难以实施或无法控制等,它是在风险分析评估基础上,确保新流程在既定条件下有效运行的保障。

项目小组制定的新流程运行控制计划,包括以下主要内容:

ü  信息平台数据完善计划:为了将系统要求的基础数据录入系统,销售部、计划部和采购部分别指定一名员工在规定时间将有关信息录入系统。其中,销售部负责将公司目前正在运行(洽谈和刚签单)的项目信息录入系统(各销售处具体承担);计划部负责将公司产品历史销售数据以及公司现有产品信息录入系统;采购部负责将目前公司各种原材料供给信息分类录入系统。此外,市场部负责将公司各种市场研究报告导入到系统。

ü  扩充公司目前宽带接入或局域网接入容量(根据各销售处具体情况而定),对于暂时无法登陆公司此信息系统的地方(例如海外的一些销售处),由他们定期按照规定的格式发邮件和传真到总部销售部一名指定的人员,由其负责录入。

ü  优化订单评审过程,实行网上评审。通过和公司NOTES系统对接,一旦有订单需要评审,由NOTES自动发邮件给评审人员,并由系统自动发送短信通知及信催办。

ü  对于目前公司物料代码管理所存在的缺陷,项目小组进行了系统的清理,并对代码申请管理流程进行了优化。

ü  为了尽快降低现有库存,项目小组专门出台了一个具体规定:在系统清点公司目前库存基础上,详细列出了所有库存物料和成品,要求研发部门和制造部门优先使用库存物料,不能盲目追求版本的升级换代。

ü  为了不断改进和优化系统,项目小组要求使用者在未来三个月内不断提出自己新的需求,特别是在如何方便使用上。

(6)    新流程运行评估计划

为了测试供应链优化后是否比以前有了明显绩效改进,项目小组根据设定的流程绩效指标,制定了供应链评估计划。在试运行阶段,考核成绩不与奖金挂钩,但从第二年开始,正式纳入相关部门绩效指标中,并与奖金挂钩。

新流程评估计划主要内容包括:

ü  评价指标:对开始所列出的每个考核指标进一步作了界定和说明,并对个别指标进行了修正。

ü  考核对象:考核对象为公司供应链各参与部门和人员,另外对供应商的考核也作为供应链管理的一部分。在公司内部涉及的部门和人员包括市场部、各销售处、销售部、计划部、采购部、产品总经理、商务经理、物流经理、计划经理等。针对每个考核对象列出其考核方式。

ü  评估周期:考核周期均为半年一次。

ü  数据收集计划:针对每个考核指标,项目小组制定了详细数据收集计划。包括由谁负责考核、如何抽样、抽样数据的统计分析等。数据收集周期分别为:市场部每月一次;产品总经理、商务经理、计划经理和物流经理为每周一次。

12、  新流程试运行

新流程试运行的过程,是相关人员熟悉新流程、发现问题并予以改进的过程。经过前期的精心准备,新的供应链管理流程进入试运行阶段(事实上,前期准备工作已经开始了部分运行,例如在新流程运行前为信息平台输入数据所作的一系列活动)。新流程试运行意味着供应链管理过程各有关流程和节点操作人员思路的转变,也意味着他们工作方式的转变——新流程提供了一个集成的信息平台。在此过程中,项目小组人员、流程操作人员和流程考核人员分别进行了大量准备工作:

(1)    项目小组人员活动

在流程试运行期间,项目小组人员所作的主要工作内容是:

安排了几个主要人员负责收集新流程运行过程中出现的各种问题以及操作人员对新流程和系统的意见。

项目小组人员专门在公司内部网上开辟了一个专栏,供大家讨论交流新流程有关问题,并由专人对专栏中有关问题进行记录和整理。

在流程运行两个月后,项目小组召集部分流程操作人员代表开会,听取他们对新流程设计和新系统的意见,并将有关意见分类整理。

根据收集到的各种问题和意见,项目小组召集相关部门人员讨论各问题改进的可行性,并就具体如何改进和优化制定了有关对策。

(2)    流程操作人员

各部门有关操作人员在新流程试运行阶段,他们主要工作任务是:

按照新流程操作理论和方法要求,认真贯彻本岗位工作职责,尽快熟悉掌握新流程实施细则,熟悉新系统实际操作方式。

同时,流程操作人员在此过程中,需要结合本岗位实际情况,对新流程和新系统的特点、实用性等方面提出本部门的观点和意见。

(3)    流程考核人员

流程考核人员负责将有关考核数据收集后提交给公司HR部,该并纳入公司年度考核体系。

13、  新流程实施评价

新流程实施评价阶段是在新流程正式运行半年后进行的,目的是分析其在实际运用中的效果。新流程在运行半年后的绩效表现如下:

ü  准时交付率:从43%提高到78%;

ü  产出周期:从优化前的88天,提高到了71天;

ü  库存:从优化前总库存超过10亿元,降低到了6亿元;

ü  供应商管理:签订直供计划的供应商比率从76%提高到87%,独家供货的供应商从32家降低到了17家,计划在未来一年内全部取消;

ü  预测管理能力:项目预测偏差率从1316%(原来是按月预测)变为:批量产品13周内偏差46%,8周内偏差32%,4周内偏差18%;

ü  采购合同履约率:从32.5%提高到了63%。

可以看出,经过半年的运行,该流程取得了相当大的成功,但离项目小组最初的目标还有一定的差距,该公司实际运行近一年时才达到了项目小组设定的目标。

 【欲知更详细信息,请参考个人著作《流程制胜——业务流程优化与再造》】

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