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中兴通讯供应链优化案例-7

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9.5    编制流程说明书

供应链优化小组在完成了流程图绘制和配套设施设计后,结合每个流程图编制了流程说明书。包括:供应链管理流程说明书,以及由供应链分解得到的各流程说明书,如市场项目预测管理流程说明书、中长期预测管理流程说明书、订**理流程说明书、主生产计划管理流程说明书、物料需求计划管理流程说明书、采购管理流程说明书、供应商管理流程说明书等。

下面仅以供应链管理流程说明书为例: 

供应链管理流程

  目的:

为了压缩供货期、减少库存、加快物料和资金周转速度,提高资金效率和市场反应速度,特制定本办法。

  流程的客户及需要:

本流程的客户有三个,即购买产品的客户、公司和公司原材料供应商。客户对该流程的需要主要是:

客户(购买产品者):在合同签订后能准时交付、短的交付周期、成本合理、服务好;

公司:良好的市场预测与项目管理能力、缩短产出周期、实现零库存、卓越的供应商管理能力;

供应商:能提供比较准确的中长期和短期物料需求预测数据、提高采购合同履约率。

  适用范围:

本流程说明书适用于公司供应链管理各有关部门,包括市场部、销售部与各销售处、计划部、采购部、质量部、工程部等等。

  流程编制原则:

本流程说明书的制定遵循以下基本原则:

4.1   通过压缩提前期,实现以交货(合同)需求拉动生产,对原材料、半成品、成品等实施JIT配送。

4.2   强化市场预测管理。市场预测主要有两条线,主线是微观预测即现实订单的演变过程(即销售部所有项目的变化、进程),辅线是宏观预测即根据市场部的宏观预测以及由产品总经理和计划经理所提供的产品历史数据及供货信息所作的预测。强化市场预测能力需要加强两条线的预测能力,通过加强销售部的项目管理,提高微观项目预测准确率(市场项目预测信息的输出以销售部各项目预测为基础,产品总经理和计划经理可以对项目汇总信息适当调整)。强化市场部的宏观预测能力(主要优化信息收集渠道),提高公司产品历史数据和供货能力数据的更新频率。

4.3   迅速建立公司的统一信息平台,实现供应链各环节信息在此公共平台上运行,并对此平台上的信息分层设定共享权限。项目预测信息、宏观市场信息、合同交货需求信息经过合理加工由前向后有限共享;采购和生产周期信息、供货信息、库存信息等由后向前共享。所有这些信息均应按照一定的频率(暂时为每周,以后逐步过渡到每天)进行更新。

4.4   采购部是公司的物流运作平台。按照库存前移的原则运作,且库存原则上应以未加工的原材料状态而非单板形式存在。

4.5   强化供应商管理,减少供应商数量,优化供应商结构,与核心供应商结成战略联盟。将公司物料需求预测信息向供应商控制传递;与此同时要求供应商将有关供货信息(种类、交货期、价格、交货能力等)信息向公司传递,并每周更新。

  名词定义:

在此流程说明书中,主要以下关键名字,其定义如下:

供应链:是指从公司接到订单后采购原材料、加工到最后产品送达客户的全过程。供应链管理包括对此过程中不断进行的信息与物料传递的管理。

项目预测信息:以销售部各区商务经理为责任主体输出的对市场项目的交货预测信息。

产品级交货预测:计划部作为责任主体向制造部发出的向客户交货的预测。

交货需求:按市场合同交货期确定的单板、材料需求。

配送指令:整机生产所需单板、材料的送货指令。

十三周:十三周是指从当前日(周一至周五中任一日)的下一周开始的未来十三周。凡是预计签单日处于十三周之内的项目,各销售处必须对其项目进展每周刷新。而对于签单日处于十三周之外的项目,各销售处可自行控制刷新频率。

中长期预测:中长期预测的时间范围和执行频率:T+4、T+5、T+6月,每月滚动执行。中长期预测指预测时间段公司某产品的国内市场容量(机会分析)以及公司的预测交货量。

项目预测偏差率:以项目预测数据减去实际数据,然后再除以实际数据所得的百分比。该指标用来测量项目预测准确性,该数值越趋近于零,则预测准确性越高。

  权责:

公司参与供应链有关环节活动的部门有市场部、销售部、计划部、采购部等,并有产品总经理、商务经理、计划经理、物流经理、产品管理经理等关键岗位。(作者备注:这部分内容前面已有论述,此处略)。

  流程节点活动:

7.1  公共信息平台建设:

7.1.1    宏观预测信息:

市场部作为责任人应及时将下述各项信息(包括定性和定量)初步整理分析后及时录入公司信息平台,并负责每月及时更新。信息主要内容:

宏观经济环境走势、国家及信息产业部相关政策、信息产业部/行业统计信息;

运营商网络建设发展规划、运营商资信状况(资产负债率,年收入,年支出,收支情况,近期付款情况,对厂家付款信用);运营商政策导向、重大活动、局方设备采购等;项目信息(包括产品选型、产品准入和统谈进展,在谈项目及局方新建项目预测);

竞争对手重大项目签单、重大项目进展信息、竞争对手重大市场行为、产品选型/准入/统谈信息;竞争对手竞争策略、工程维护、商务与融资、竞争情报等等。

对行业、产品市场、竞争对手、运营商定期的专题研究报告。

以上信息每月更新一次。销售部积极配合市场有关工作。

7.1.2    根据公司产品历史数据分析预测:

公司计划部负责收集整理公司成熟产品的历史数据(包括:成熟产品历年销售量、价格、成本变化等),并进行合理的趋势分析,总结规律和方法,及时录入公司信息平台,并根据公司历史产品销售数据分析预测中长期销售情况,每月更新一次。

7.1.3   供应预测信息:

采购部门作为责任人,应将材料供应和各种单板的供货信息(包括材料供应周期、供货能力、成本信息、质量信息等)及时填写在此信息平台上,每周更新一次;

产品总经理作为责任人应将产品级交货信息(产品供应种类、供货能力、供货周期、供货价格等信息),录入公司信息平台,与销售部门共享,供销售人员与客户谈判签单时参考。此信息每周更新一次。

7.2  项目预测信息

7.2.1   项目信息填写

销售处项目经理作为主要责任人负责对所辖各市场项目有关信息进行跟踪、填报、录入公司信息平台,每周更新。上述信息按13周(以交货期倒推,不限于13周)滚动预测,随着时间的推移,应对项目信息(含配置)逐步添加和修正,到第四周(以交货期倒推)时应力求准确详细;

项目信息内容主要包括:项目名称、产品类型、数量、预计签单时间、签单概率、预计交货时间、配置;项目联系人及其他特殊要求;运营商名称、地址、资信;竞争对手在此项目中的动态等(见表5-6:项目预测信息表)。

7.2.2   项目信息的分析和调整

销售处经理和商务经理作为责任人应按照项目经理填报信息的频率,对其填报的项目信息及时审核、分析和进行必要的调整,并录入公司信息平台,可进行适当屏蔽、汇总后与计划部、制造部、采购部等共享。商务经理作为第一责任人对本销售处项目信息的真实性、及时性负责。

7.2.3   项目预测信息的汇总、分析和调整

销售部经理作为责任人根据各销售处项目信息、宏观市场信息以及公司产品销售历史数据,对各项目信息进行分析调整并录入公司信息平台。应从第13周(以交货期倒推,不限于13周)开始,系统跟踪分析每个项目信息及其进展,并对有关项目信息进行汇总、分析、调整,每周更新一次。

销售处提供项目预测时,应就合同配置不断与客户沟通,原则上签订合同后的配置抵达计划部时即成为拟制生产配置的依据。

【未完待续】

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