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补长EPC项目成本管理的“短板”

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【核心提示】: 对勘察设计企业来说,做好设计项目的成本控制自然重要。既然发现设计阶段的成本管理是制约EPC项目成本管理的“短板”,那么又该如何“补短”呢?

作为企业,利润是其追求的目标,成本管理是其管理工作的核心。而对于EPC总承包企业而言,成本管理的中心自然就是EPC项目的成本管理。当前,有关EPC项目成本管理的主要工作是审核施工图预算、合理结算建安工程价款等方面,虽然取得了一定的效果,但是总体效果并不明显。本文结合BX公司在EPC项目上的实施经验,对制约EPC项目成本管理的影响因素进行分析,力求找出其短板,并提出相应的建议。

一、项目背景
  BX工程技术有限公司(以下简称BX)以10.37亿元获得HG公司炼铁厂大高炉(以下简称HG高炉)工程项目总承包人的资格,负责提供从工程设计到设备采购、施工、业主人员培训、试车全过程的服务。预期项目总成本91259万元,其中设计费4260万元、设备采购费34600万元、建安费49790万元、综合管理费1810万元,税金799万元。项目结束后,项目部对占预期总成本92.5%的采购费用和建安费用的管理情况进行了分析,结果如表1所示:

20130516-1.jpg

  从公司层面来看,该项目最终为公司节省了676万元的成本支出。但从项目层面来看,其超出了项目预算2548万元,因此,该项目在成本控制上是失败的。针对这种现象,项目组认为,成本目标制定不科学、项目成本管理体系不健全、市场价格***、公司内  部预算定额库等基础资料数据信息系统不健全、材料价格上涨等原因是导致这种现象出现的主要原因。然而,事实真是如此吗?
  分析HG高炉项目采购成本超值情况(见表2)可知,与设计相关的采购费变更(包括采购费用的增加和减少)2407万元,约占采购费用变更的83.5%,而表3则表明建筑工程费用部分的超支中,仅涉及设计变更而导致的费用超支就高达1262万元,为建安成本超支总额的109.4%。同时,有研究指出设计阶段的成本控制可节约的投资约占全过程的80%,而工程实施阶段只占20%。由此可见,设计阶段成本控制对项目成本管理有着举足轻重的影响。

20130516-2.jpg



  事实上,HG高炉项目并个案,在当前EPC项目的成本管理中,设计阶段的成本控制并没有引起项目管理人员的足够重视的现象很普遍,这也许是导致当前我国EPC项目“增产不增收”的原因之一吧。为此,笔者将从为什么要做好项目设计阶段的成本控制和如何做好EPC项目设计阶段的成本管理两个方面进行探讨。

二、EPC项目成本管理的短板
1.所谓EPC项目
  EPC是指承包单位按照合同约定,承担工程项目的设计、采购和施工工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责的承包方式。完整的EPC项目是通过设计、采购、施工和试车四个阶段的合理交叉来保证起顺利实施的。EPC项目的主要优势在于:一方面可以更好地协调设计、采购和施工之间的关系,显著地提高工作效率,另一方面可以从设计阶段开始对工程的造价进行有效的控制,进而大幅降低造价。

2.EPC项目成本管理的特点
  EPC工程总承包项目成本是指为实现EPC工程总承包项目预期目标而开展的各项活动所消耗资源而形成的费用总和。EPC项目成本管理的核心是在符合业主要求的前提下尽可能降低项目的成本。EPC项目成本管理是通过将设计、采购、施工和开车等过程作为一个整体,运用全过程成本管理的思想,不断对各阶段发生的非计划中成本进行纠正,进而实现总成本最优化的目标。EPC项目成本管理具体的控制内容如图1所示:

20130516-3.jpg



3.EPC 项目分阶段成本分析
  在EPC工程总承包项目中,设计、采购、施工和开车阶段的成本占全部成本的95%左右,但每一部分在总成本的控制中都扮演着不同的作用,具体分析如下:
  设计阶段的成本控制包括两个方面的内容:一是对设计工作本身成本的控制,包括设计所需工时、设计方案完成的时间、设计方案的质量等方面的内容;二是对设计方案的选择,即在满足合同要求的前提下,通过对不同设计方案的比较分析,选择最合适的材料、设备,以打造最适合的设计方案。从项目具体实施的过程来看,设计阶段所确定的方案是后续采购、施工和开车工作的依据,一旦设计方案确定下来,那么在很大程度上也就决定了项目实际成本的支出。部分学者研究表明,在EPC项目成本中,设计阶段(包括可行性研究)的支出约占全部成本支出的6-8%,但对最终成本支出比例的影响却高达70-80%。由此看来,设计阶段的成本控制是真正提高项目价值及项目建设效益的关键阶段。
  采购阶段的成本支出往往占项目成本支出的绝大部分,做好采购阶段的成本管理工作,可以在很大程度上确保EPC项目成本管理目标的实现。但采购阶段的成本支出受到价格变化和设计等因素的影响较大,自主可支配程度较低,而且其所有工作都是基于设计方案进行的。因此,采购阶段也可以看作是设计阶段的一个延续。
  施工阶段成本控制包括项目部成本控制和施工现场成本控制两大部分,其重点在于控制好施工分包商的质量和工程量签证。对于前者,可以通过做好施工前的招标、审标和评标工作来进行控制;对于后者,则需要工程设计人员在加深自己对现场了解程度的同时,要求项目管理人员也加强自己对项目的现场管理工作。总的来说,这部分是将设计的蓝图变为现实的关键步骤,对实现最终的成本控制目标有着重要的意义,而且总承包商对于这部分成本的支配度较高。但是其对最终成本的影响不大,研究表明其对最终成本的影响约为5-10%。
  开车阶段是一个项目的收尾阶段,在成本控制上的重点为项目决算款的控制,包括对业主的结算费用控制和对分包商的结算费用控制两个方面,其具体的内容为合同内价款和变更索赔价款。对于合同内价款,总承包商应该严格按照合同有关规定执行;对于变更索赔价款,则要求进行相关商务谈判的人员既要熟悉现场情况,也要了解发生变更的全过程并且熟悉合同条款,能够找到变更的合同依据,这些都对最终的利润有着直接的影响。此外,决算之后的成本分析和考核是不仅可以了解项目的实际成本和最终利润,而且有利于总结项目成本控制的经验和促进以后的成本管理工作。这部分工作更多地是对前面工作的总结,其关键是依照客观事实办事,是前面各阶段工作的一个总结。该阶段的成本控制也是当前我国工程项目造价控制中投入精力最多的领域,虽然这些工作也能带来一定的效果,但由于其对最终成本的影响仅为10%左右,因此,往往只能起到事倍功半的效果。
  综合上述分析,不难发现项目设计阶段的成本支出虽很少,但对最终成本的影响很大,而后续工作的成本支出虽很多,但对最终成本的影响却很少。结合上述的案例不难发现,设计阶段的成本管理就是制约EPC项目成本管理的短板。

三、 EPC项目短板的表现
  当前我国项目设计阶段成本控制的主要问题集中在设计方案的设计和比选方面,突出表现在以下几个方面:
  一是设计保守。在实施EPC总承包模式之前,设计人员在设计时考虑更多的是如何保证设计成品的质量等技术方面的问题,对于建造过程中所涉及的成本等经济问题则不在其考虑之内。这种长期形成的工作模式使得许多在EPC总承包模式中承担设计工作的设计人员设计出的图纸相对保守。例如在某公司的一个EPC项目中,设计部门为赶进度和产品质量,几乎放弃了优化设计过程,没有在设计前对主要工艺设备的性能、价格状况进行充分调研,而是依照以往的经验来确定设计阶段的设备选型,最终造成了采购成本费用的升高。另外一个例子是某公司在进行通风系统设计时,为保证在规定日期内完成设计和控制成本,设计人员直接采用了在MG公司大高炉设计中使用的传控低速风机(单价18000元/吨),而没有采用新型电控低速风机(20000元/吨)。对设计者来说,设计简单快捷,复用图多,新绘图纸量很小(比电控方案节约设计工日70%)。但是,这一保守的设计不但使得系统总设备吨位增加了30%,而且运转电耗也增加了43%,最终,仅此一项就增加了34万元的采购费。
  二是设计质量不高。近几年,国家对电力等基础行业大力投资,使得各电力设计院的设计任务饱满。有些设计单位在设计时由于前期的准备工作不足使得设计中的错误、遗漏问题较多,加上初步设计中应明确的问题没有明确等,最终导致问题层出不穷,不仅影响了设计的质量,增加了设计变更的支出,而且有可能直接导致无法按实际工期完成工程。笔者在接触过的一个工程技术公司的EPC项目中了解到,由于设计所提供的设备清单中对关键工艺设备技术的要求描述不清晰,于是发生了重大的变更索赔,直接导致采购费用超支1570万元。此外,有些设计人员在进行设计时并不是依照实际必要的功能要求进行设计,而是片面地追求所谓的高、精、尖,使得项目的投资失控,造价高涨,进而严重影响项目的经济效益。
  三是设计深度不够。在我国,由于设计深度不够而导致造价失控的例子较多,尤其是在一些大型设备安装工程中,由于缺项、漏项以及前后设计不衔接等问题的导致“三边工程”(边勘察、边设计、边施工)大量存在。这些工程的存在,使得项目的成本控制成为空话,这也就必然严重影响项目的最终收益。
以上设计上的不足不仅使得经常需要对设计进行更改,构成了从概念设计到设计修改的大循环,而且导致最终产品开发周期长、成本高,进而导致项目成本管理失控局面的出现。因此,运用科学的方法对设计阶段的成本进行控制是做好EPC项目设计阶段成本控制工作的根本前提。

四、 补长“短板”的建议
  针对当前设计中存在的上述问题,就如何强化EPC项目设计阶段的成本控制,笔者提出如下建议:
  一是做好项目设计阶段的优化设计工作。要求将设计优化工作贯穿于项目可行性研究、初设和施工图设计的始终。研究表明,在初步设计阶段,设计对项目投资的影响程度为75%-95%;在技术设计阶段,影响程度为35%-75%;在施工图设计阶段,影响程度为5%-35%。在进行设计时,应运用价值工程分析等科学的方法对设计进行优化,着重考虑工程的功能和价值两个方面的因素,实现其最终价值的最大化。中广电设计院在设计天津电视塔时,运用价值工程原理,充分利用电视塔的高度优势,增设了综合利用机房、瞭望厅及旋转餐厅等功能模块,虽然在造价上增加了1000多万元,但建成后的综合服务和游览年收入近千万元。不但可在近期内收回所增加的投资,还可以解决电视塔自身的维护和使用费用,实现“以塔养塔”。此外,还为天津市增加了一景,提高了城市的知名度,实现了经济效益和社会效益双丰收的局面。
  二是做好项目的限额设计。所谓限额设计,就是按照批准的设计任务书和投资估算来控制初步设计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制技术和施工图设计的不合理变更,保证总投资额不被突破。限额设计主要通过投资分解和工程量控制两个途径和方法来实现的,即将经批准的投资额和工程量分解到各专业,然后再将其分解到各单位工程和分部工程。通过这种层层限额的设计,不仅可以实现对投资额的控制和管理,也可以实现对设计规模、设计标准、工程量和概预算指标等各个方面的控制。要实现限额设计,设计人员和管理人员必须做好以下几个方面的工作:一是严格按限额设计流程办事,不随意打破规定的流程;二是加强相互间的合作。除了加强设计人员内部之间的沟通和合作之外,还应加强设计人员和物资采购人员之间的协作;三是充分重视对待每个设计环节和每项专业设计;四是加强设计审核,确保整个设计过程都在控制范围内。典型的例子是限额设计原理在国家游泳中心智能化专业设计过程中的合理运用,不仅保证了技术指标的完全实现,而且还节省了上千万元的投资,限额设计的威力由此可见一斑。
  三是转变设计计费和审核方法。当前,设计费的计算方法主要是依照设计对象的规模或者面积来收取设计费,这种做法的最大弊端是设计出来的图纸往往是“钢筋用得多,脑筋用得少”,忽视了工程所应具有的科学性和经济性,导致最终结果是施工过程中的设计变更较多,工程最终的决算远远高出原概算的范围。因此,必须引进具有激励机制的设计计费体制。即在原有的计费模式基础上,增加设计对最终成本影响程度的考核。具体的思路是:将设计费用分为两个部分,一部分是在设计单位依照要求完成设计图时进行支付,另一部分则是作为尾款,由设计图的经济性来决定支付比例。如果设计节约了工程的最终投资,那么在全额支付尾款的同时,还可以考虑另外拿出一部分节省出来的资金奖励设计单位,否则将视设计图导致投资增加的程度来决定尾款的支付比例。此外,还可以引入设计监理的理念,加强设计人员和后续采购、施工工作之间的沟通和衔接工作,提高设计的工作质量。
  总的来说,虽然EPC项目设计阶段的成本控制在EPC项目成本管理中有着极其重要的作用,但是认为只要提高了设计阶段的成本控制的水平就能保证EPC项目成本管理目标实现的观点并不现实。作为一个系统的、动态的、复杂的管理工作,EPC项目的成本管理是一个全过程的管理,并不是由某一个单一的环节所决定的。但是做好项目设计阶段的成本管理工作,必将有利于整个项目成本管理工作的开展和最终目标的实现。

本文转自上海攀成德企业管理顾问有限公司网站,如媒体转载,请联系 李小姐,擅自转载盗用文章将追究法律责任。

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