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高效的管理复制之路该如何走下去?

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作者:延展咨询 唐志明 来源:《创新时代》杂志

成长与扩张,一直是每个企业孜孜以求,甚至是无法抗拒的。很多才华横溢的企业凭借优质产品、营销创新为自己赢得了空间,却迷失在了业务扩张与高速成长的道路上。昔日的老字号“王麻子”凭借产品的质量上乘,剪刀的销量一个月最高达40万把,最终却因为扩张后内部管理等诸多问题一步步逼近破产;上世纪90年代红遍大江南北的“爱多VCD”同样因管理缺陷,从辉煌走向了灭亡;2010年团购模式兴起,“团宝网”凭借营销创新站稳了脚跟,业务迅速伸展到全国300多个城市,而就在两年后的今天,“团宝网”又面临生存的艰难境遇。企业不会天天创新,模式也不会年年改变,但这并不意味着“管理复制”就很容易,很多企业增长乏力,都是在管理复制上摔了跟头,那么,究竟企业的这条管理复制之路该如何走下去呢?

铺顺路:确立流程化的管理体系

企业成长伊始,需要控制的因素少,这就像野外开车,靠的是能人和技术。当企业“长”大了之后,车的密度也相应增大,于是就得把路修好;路上的车多了,必须有规则去疏通;而当路也多起来的时候,就要有信号系统去控制。企业内部的流程就如同一条条路,而各种管理体系,比如质量体系、绩效体系、组织体系、风险内控体系等,就像路上的规则和信号系统,让我们知道哪里可以行驶得快些,哪里该停下来。企业确立流程化的管理体系,有两层含义:一方面管理体系本身就有各自的流程,单个体系内要实现流程管理;另一方面每一个管理体系绝不是单独成系统,互不干涉,而是各体系间互相衔接,体系间也有相应的流程引导。建立完善的流程化管理体系,对于在行驶中的企业来说,就像路和规则、信号系统完美结合的最佳状态,把堵车和交通事故的概率都降到最低。

现如今随处可见的麦当劳,最早是由兄弟俩创立的小店,发展到今天,已经遍布全球121个国家和地区,拥有3万多家分店。麦当劳维护如此大的“快餐帝国”,便是依赖于规范化、流程化的管理体系,渗透到企业的各个角落,包括食品质量控制、加盟店管理、员工培养等各个环节。麦当劳加盟店管理体系明确有3个检查制度:一是常规性月度考评,二是公司总部的检查,三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。每一种制度的执行细化到各种表格的记录,例如,公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等。同时基于流程,将各个检查制度连接起来,综合考评加盟店的服务水平。

组对人:培养职业化的管理团队

有些餐饮企业学着麦当劳推行各种管理制度,也希望通过流程去除各部门、各级业务之间的隔阂,但效果并没有那么好,很大程度上是因为缺乏职业化的管理团队。企业大了,制度也越来越多,但推行制度与流程的人员跟不上步伐,体系管理自然处于架空状态。部分企业为解决问题选择“空降兵”,又由于内部人情关系比较严重,面临紧张的管理排异阶段,给企业的稳定运营造成很大的影响。因此,一些优秀的企业基于长远规划,开始注重投入长周期、更高成本培养职业化的管理团队,通过创造团队成员共同学习的氛围,或采用“派出去”的做法让成员在解决问题中成长,又或者“请进来”一些外部管理专家为管理团队提供专业的培训,最终打造出一支有着共同理念、正确管理意识和高效推进能力的管理队伍。

通用电气公司(GE)如今已有120年的历史,而早在60多年前,通用电气就开始投入时间和成本去培训员工的组织与管理能力。50年代中期,通用电气在纽约的克罗顿维尔创立了公司大学,在那里传授管理课程。如今,通用电气每年用于学习和培训的开销高达10亿美元,这其中就包括“领导力开发计划”,目的是激励、联络和培养今天和明天的领导者。“领导力开发计划”贯穿整个组织,设计“台阶式”的培训课程体系,向世界各地的15万名员工开放。首先,提供文档、视频等各种形式的全方位管理课程教材,鼓励员工各取所需;其次,通过专业的培训师提供13种每个人每天都会用到的领导力技能培训,如表达技巧、项目管理技能等;另外,还有各种要求员工亲自到克罗顿维尔学习的课程,包括“领导力基础课程”(Foundations of Leadership Course)、“领导力开发课程”(Leadership Development Course)、“新经理发展课程”(New Manager Development Course)、“高级经理课程”(Advanced Manager Course)以及行政官级别的培训课程。

使利器:借助现代化的信息工具

对于现代企业来说,有管理体系,有人员推进,还远远不够。适当地使用诸如OA、BPMS、ERP等各种类型的软件进行辅助管理,更加有利于企业把复杂的问题简单化,把混乱的事情规范化,只有被标准化、规范化了的管理才能被复制。各种“信息化工具”在落实制度、规范流程、监督、考核、反馈、纠偏等方面都有着得天独厚的优势,它就像企业的中枢神经系统,能够有效连接企业决策者、管理者、执行者和客户,全方位、多层级,甚至无死角地协助企业运营,借助信息化工具来保证业务顺畅并实现管理复制是现代企业管理的发展趋势。

零售行业和快餐行业是最早也是最成功地借助信息化工具来快速高效完成管理复制的行业,这使这类行业的业务扩张速度快得惊人。以发展迅猛的苏宁电器为例,其早在2000年就采用了信息化系统对企业的销售和供应链进行管理,这在当时的中国企业特别是零售企业中并不多见;2005年又引入SAP和IBM等信息化管理巨头对其信息化管理工具进行了升级;此后几年内,苏宁电器又先后完成了其WMS物流管理平台、促销管理平台、BO报表数据分析平台等信息系统的建设。这些现代化信息系统的成功实施对苏宁电器集团的影响十分深远,借助信息化的管理工具,苏宁有效地完成了快速高效的管理复制,突破了连锁企业对自身众多分支机构难以管理的瓶颈。

纵观那些成功企业的成长史,无论是国际明星大众、沃尔玛、麦当劳,还是国内新秀海尔、苏宁,它们也曾经是小企业,靠创新赢得了生存空间,但真正奠定其成功基石的却是它们难以被超越的管理复制能力:当战略与模式既定之后,通过确立流程化的管理体系,培养职业化的管理团队,再辅以现代化的信息工具,形成了强大的管理复制能力,最终得以在跌宕起伏的市场中发展壮大,并在管理复制这条道路上快速、平稳地走下去。

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