GSOL
世界经理人
论坛
  • 全站
  • 文章
  • 论坛
  • 博客
高级
首页 / 管理博客 / 默默的ERP / 正文

制造业ERP实施全过程风险管理

分享:

(接上文)

3.实施中风险管理

3.1确定项目实施范围,分阶段实施

项目范围管理是指保证项目范围所规定的工作得以顺利实施所进行的所有管理过程和活动。实施ERP项目需要确定ERP实施范围,包括功能模块、实施对象。在制订实施计划时,根据模块分阶段实施,逐步推进。

3.2项目团队的风险控制

3.2.1项目成员要求

实施ERP项目需要成立正式的项目管理委员会。项目管理委员会最高领导最好是企业的总经理,然后依次是供应商的高级别领导和企业的各分管领导,企业项目经理和供应商项目经理,各部门负责人,各部门的业务骨干或计算机专业人员。一个好的项目小组应包含以下成员:项目经理中至少要有一位具有丰富的项目管理经验,以及具有专业ERP相关知识和丰富实施经验的专家做顾问,他能在企业内部协调各部门的管理者、业务骨干及计算机专业人员州的各项工作。

3.2.2保持项目成员稳定

在实施ERP项目期间,项目成员不稳定主要表现在企业项目经理流失、供应商项目经理频繁调动、关键计算机专业人员流失等。

在实施ERP项目的过程中,企业项目经理责任重大。如果是大中型企业。项目经理应由企业中层担任,企业需要给予项目经理一定的权利,必要时高层领导公开支持项目经理的项目管理措施。项目委员会要求项目经理定期汇报项目进度与计划及项目成果和遗留问题,这种做法可以避免因项目经理离职给企业带来的风险。

供应商的项目经理、实施顾问也有可能在项目实施期间被调换。如果调动频繁,会给ERP项目实施带来严重风险。企业在签订ERP合同时,应首先考虑该问题,用合同条款保证供应商实施团队的稳定性。

如果企业二次化程度较高,对计算机专业人员的依赖度增强,那么项目经理与业务骨干尤其是计算机专业人员的沟通就非常重要,了解计算机专业人员的需求,激发计算机专业人员的激情和创造性,是保证ERP功能得以实现的有效手段。

3.2.2.1项目成员工作量管理

实施ERP项目的同时,企业日常事务应正常运作。各部门骨干的工作量管理对保证ERP的实施具有重要作用。各部门骨干成员是实施ERP项目的重要对象,也是保证ERP功能最终有效实施的主要人员。在实施ERP项目的过程中,各部门骨干成员承担的主要工作包括:参加ERP标准模块培训、参与讨论流程重组、发现问题并提出合理的解决方案、试用新功能、培训普通员工等。企业应合理调整骨干成员参与日常事务与参与ERP项目的时间、精力比例,一般保证其80%以上的精力用于ERP工作。

3.2.2.2建立良好的激励机制实施ERP要求每一位项目小组成员积极发挥主观能动性和创造力,共同努力,相互合作。为了达到良好的培训效果和新流程试用效果,企业需要为ERP项目建立一套良好的激励机制和公正的奖惩制度。S公司在每个模块培训结束后,都要求培训人员上机考试,考试成绩与绩效挂钩;对关键岗位(如企业项目经理、业务骨干)予以ERP全模实施成功后有机会晋级、提薪的鼓励,收效很好。

3.3业务流程重组的风险控制

企业业务流程重组的风险主要包括:①企业因执行新流程的不可预知性.对安全性的保守估计。导致在业务调研中得到的数据准确性降低网。②业务流程的重组涉及部分相关人员的利益,包括重新调整职员的岗位或工作内容.调整领导的审批签核权限范围等。使部分人员对实施ERP持反对意见。或消极怠工,或散步消极言论等,影响了企业实施ERP项目的积极性。③由于对ERP项目的运作方式、数据流向、操作流程等不了解,使得新旧业务流程的描述产生差异。对于这类风险。应做到及时发现、尽量规避、多沟通、协商解决、达成共识。

3.4进度控制

合理制订进度计划。经项目经理讨论后提出进度计划,根据企业具体情况分解任务。设定每个阶段的工作目标,工作任务需要具体到每一个工作日。制订进度计划时尽量排除休息日,此外还要注意企业的财务结账日、工资计算日、节假日等。

项目经理坚持执行周汇报和月汇报制度。周汇报包括汇报项目进度和下一周进度安排。进度安排落实到具体时间、具体成员,约定一定期限内允许修改。定期发布进度计划,有利于各部门调整项目成员的日常事务,保证项目团队短期内目标明确、井然有序、协调一致。S公司实行每周周五上午用邮件发出周报,修改期限截止到下周一,执行效果很好。每月项目经理向项目管理委员会汇报项目预期、项目进度、项目成本(主要使用顾问天数)、实施成效、纠偏措施等。

某项目标达到后.如果企业有与ERP某些功能相当的软件系统同步运行,在此期间,企业的工作重点必须转移到对ERP的新功能、新流程的使用和完善上来,必须尽早制定原来系统的退出日期。在核对报表数据一致后,果断地让原有系统退出生产环境,及时有力地巩固ERP实施成果,确保下一阶段的顺利实施。

3.5费用控制

实施ERP期间使用超过标准的顾问天数,企业需要按供应商的收费标准收费,成本较高,因此顾问费用成为费用控制的重点。项目经理要非常慎重地使用顾问标准天数。S公司非常注重细节:例如顾问经常在中午进场或离场,于是S公司以半天为单位控制顾问天数;申请顾问进场前,企业明确顾问的工作任务,进场前一两天通过邮件通知顾问做准备,顾问到现场后马上进入工作状态;如果能通过电话、短信等非现场手段解决的问题,就极力要求供应商远程解决。因此,S公司ERP全模上线后顾问标准天数还有剩余。

ERP项目实施初期不可避免会影响企业日常生产.如果技术人员的加班成本比生产线加班低得多,那么在生产制造部分上线初期,系统的升级、数据校验、纠正错误等工作应该尽可能安排在产线休息时间进行,这样可以减少大笔加班费。

集中培训外地分公司的财务人员,减少培训费用。根据S公司的经验,把各地分公司的财务负责人召集到总部实行集中培训,与此同时各地财务部门按照统一表格准备所有的数据,计算机专业人员准备批量处理工具,在培训新流程的同时,校正数据,导入新的ERP。培训结束后,各分公司财务负责人培训分公司其他人员,总部开通咨询热线,为分公司人员的操作、新流程解释等提供指导。

经过项目组的合理计划,顾问费用、产线加班费用、分公司实施费用得了较好控制。节省了大量的实施成本,达到了预期实施效果。

4 实施后风险管理

虽然项目评估是项目实施中的最后一个环节,但评估结果是项目实施效果的直接反映。因此,项目评估要做到以下几点:①明确实施ERP系统的目标。以目标为基础评估ERP实施效果,一般包括企业改进、流程顺畅、管理效率、费用减少等。②评价指标要科学、系统、全面;评价结果要具有可比性,一般参考规模相近、发展阶段类似的同行企业。③评价指标要具有可操作性、可量化、易获取四。企业必须加强评估的及时性、客观性、科学性,避免实施小组不关心实施后果,或者因受到某些人员的阻挠等导致项目失败。

输入ERP的数据必须确保及时、准确。数据信息的可靠性是ERP系统持续发挥作用的保证。将错误数据输入ERP系统会使企业面临风险。企业应定期进行数据平衡检查,保证数据的准确性。

ERP系统的成功实施。标志着企业管理水平上了一个新台阶。ERP是一个需要长期有效运行的软件系统,它承载了企业的管理思想。要想ERP系统与企业的管理思想融合并持续发展,以改善管理绩效,企业应该在ERP实施结束时拟定一套监督体系,并定期修订。最终将该体系融人企业文化,促进企业持续发展。

5 结语

针对电子制造企业实施ERP项目的风险,本文引入全过程风险管理理念。把ERP项目实施分为实施前、实施中及实施后3个阶段,识别各阶段的主要风险,提出比较合理的应对措施和控制策略,希望能提高制造企业实施ERP的成功率。(完)

分享:

确认推荐关闭

是否确定推荐本文?

   

推荐标题:

确定 取消

 

分享

我要评论

你还没有登录,无法回复主题,请首先 登录 或 注册 (关联新浪微博帐号)

 
 
 
 

博主档案

默默和你一起谈ERP

1472

132809

36


还未进入100强,请继续努力

 

最具潜力的博客新星更多>>

 
 
 
 
 
 
一键发帖 资讯订阅
世界经理人 iphone app
世界经理人微信 为你推送和解读最专业的管理资讯