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制造业ERP实施全过程风险管理

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20世纪90年代初。美国加特纳公司(Gartner GroupInc)首先提出了企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)这一概念。ERP是把物流、财流、信息流、人流集成一体的企业管理软件。ERP的功能模块不仅可以应用于生产企业的管理,也可以应用于非生产企业领域,例如公益事业的企业导入ERP系统进行资源计划和管理。典型的生产制造企业的ERP系统功能模块包括财务模块、生产控制模块、物流管理模块和各模块之间的接口。通过导入ERP模块,规范了企业业务制度,集成了企业关键业务流程,从而提高了企业利润及对市场需求的反应速度,增强了竞争力。

随着信息技术的迅速发展,信息技术大大加快了制造企业现代化与信息化进程。自20世纪90年代以来,ERP在我国得到大力推广和应用。由于各个企业所处的内外部环境不同,实施ERP项目所面临的风险各不相同,因此企业对ERP项目实施的风险管理也不尽相同。

1 ERP项目全过程风险管理

目前,专家学者对“风险”的理解基本可以归纳为2种定义:①风险是损失发生的不确定性。即风险由不确定性和损失2个因素构成。②风险是在一定条件下,一定期限内,某一事件的预期结果与实际结果之间的变动程度。变动程度越大,风险越大;反之则越小。项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性,项目的最终目标背离项目相关利益主体的期望,给项目相关利益主体带来损失的可能性。产生项目风险的原因很多,主要是由于项目团队不能实现准确预知所有干扰项目未来发展的因素、发展方向和影响程度。项目的一次性特点导致了风险的不重复性、无法弥补性和后果的严重性。

全过程风险管理是使用系统的、动态的方法对风险进行控制。全过程风险管理可理解为ERP实施前、ERP实旅中和ERP实施后3个阶段,每个阶段都包括项目风险管理规划及风险识别、分析、应对和监控等过程。项目团队根据ERP项目所处的不同阶段。通过对可能遇到的风险进行风险识别、风险评估,并以此为基础合理地采用多种管理方法、技术和手段对实施ERP中涉及的风险施以适宜的应对策略和有效的监控。从而有力地控制风险.妥善处理风险造成的不利后果,使项目朝着有利于实现目标的方向发展。

2 实施前风险管理

2.1 引进ERP理念.提高企业整体认识水平

在引进ERP项目之前,企业应提高全员对ERP理论的认识水平,可以从以下几个方面了解ERP系统:优秀的ERP软件及供应商;ERP的全部功能及实现方式;ERP,能帮助企业解决什么问题;实施ERP项目需要的技术力量等。对ERP理念的充分认识是估计企业需求、收集企业问题、明确企业投入上限、确定企业评价体系的基础。可以根据企业文化采取合适的措施提高企业人员对ERP的认识。提高企业整体对ERP理念的认识必须以中层管理人员为主。

下面以S公司为例,说明基本功夯得越扎实,实施ERP项目的成功几率越高。

实施ERP前,S公司做了3件事:首先,分析企业信息化现状。S公司根据公司已有的生产计划管理系统,收集大量资料分析MRPII/ERP的异同,把生产计划管理系统、销售系统与财务系统这些主要系统中信息孤立、报表数据不一致等不能满足管理决策层用于参考的情况作了详细汇报和分析。企业领导认真考虑引进ERP的必要性。评估引进ERP的适当时机。其次,向员工灌输ERP理论,企业购买了一批介绍ERP概念的书籍,要求中层以上主管在规定的时间内读完并交流心得体会,计人绩效。最后,了解ERP实施现状。s公司引进了多家供应商,让其分别介绍ERP的功能及实现方式。供应商介绍产品后对企业提出的一些问题给予了不同的解决方案。之后。由企业技术部门收集主管及各部门的问题和关注点,充分了解ERP的全模功能及实施ERP的重点和难点后,形成选型评价体系,并通过公司评审。通过多家供应商介绍不同的ERP产品,公司领导和骨干人员对ERP理论和ERP系统的认识更加专业。ERP实施思路更加清晰,视角更广。公司上下对实施ERP的热情空前高涨。这些都为S公司顺利实施ERP项目打下了良好的基础。

S公司的例子表明,在实施ERP项目前,有意识地控制风险及采取细致、有效的动员方式,不仅调动了企业全员的积极性,坚定其实施ERP的决心。还为后续拟定实施目标、实施内容及进度控制等打下了扎实的基础。

2.2明确企业需求,确定投入上限

由于电子制造业与服装业、物流业、贸易业的生产方式不一样,离散型企业和流程型企业的生产管理模式不相同,事业型组织结构与直线型组织结构、矩阵型组织结构的管理模式也有差异,因此实施ERP的方式也不同。企业需要根据其生产类型、组织结构、规模大小等明确实施ERP系统要解决的问题及问题的轻重缓急、收效高低.确定选型的方向,针对急需解决、收效高的问题选择合适的ERP产品。

企业必须根据自身的规模,选择合适的ERP产品。同时。要正确估计投入上限。在实施ERP项目的过程中,由于进度、顾问费用等风险。导致项目费用不可控.投入费用控制不好会导致企业实施ERP以失败收场。

各企业的实际情况不同,因此必须在投入环节进行详细估算,选择适合本企业的ERP软件。可以参考同一行业、同一生产类型企业的成功案例,但绝不能生搬硬套。否则将给企业带来风险。

2.3制定评价体系,实地考察成功案例

ERP的选型必须秉承“只买合适的”原则,从软件功能和软件供应商方面分别制定适合企业自身情况的评价体系,根据重要程度设定合适的权重。并根据各部门对该评选项的关联度设置不同的权重。

(1)软件功能方面:权限管理和财务管理是否适合组织架构的缩小和发展;生产计划对采购在途处理、BOM替代品的处理过程;生产线物料管理的精细度是否适合车间挪料的频繁程度;成本控制点;采购的权限管理是否精细到采购员、某种物料;库存管理是否支持最小包装单位小于l;在系统维护方面,应考虑企业技术团队是否能在本地独立地进行二次开发,是否具有强大的报表功能,与企业信息化基础架构的融合程度,以及用户体验等。

(2)软件供应商方面:供应商规模;产品的购置费用;产品在当地类似企业的成功案例;供应商提供的顾问人数、专业水平和稳定性;供应商的实施方法论;供应商在当地的服务队伍规模;是否提供当地类似企业成功案例的实地考察;ERP相关产品的成熟度,例如人力资源、工作流、报销管理;供应商提供的免费技术培训人数及差旅费;供应商顾问实施费用计算方法;软件后续的服务费等。实地考察过程中能让企业看到产品的实施成果,可以吸取成功企业的经验和教训,为自己将来实施ERP提供参考,提前识别风险,制定规避措施,降低实施风险。(待续)

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