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EPC总包商如何应对分包商风险

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一、问题的提出
  笔者在咨询的过程中,逐步发现总包商对于分包商的管理其实是值得探讨的话题。一些总包商认为通过合同管理就足以对分包商进行管理,并提出自己如果参与过多的分包商的工作,会将责任转嫁到自己这边,比如有人认为承运商的运输方案如果需要总包商审批,那么运输的风险会转嫁到总包商。另外有一些总包商对分包商的管理又显得比较细致,比如总包企业内部的制度还对分包商具体怎么做事情进行规范。
  总包商对于分包商管理的两类观点让很多人困惑,不知道总包商到底该如何应对EPC项目中遇到的分包商,包括施工分包商、材料设备供应商、监造单位以及设备材料承运商等等经济主体。

  二、EPC总包商和分包商的关系
  为了揭开上面困惑的面纱,我们不妨先分析分析总包商与各类分包商之间的关系是如何建立的。
  从项目的获取来看,承包商,无论是总包商还是承包商都是需要相应资质才能获取一定的项目。从我国《建筑法》可以看到,在第十二条、第十三条,对于从事建筑活动的建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位的从业资格作了规定,明确建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位必须经注册取得法人资格,并对上述单位按照其拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等资质条件,划分为不同的资质等级,经资质审查合格,取得相应等级的资质证书后,方可在其资质等级许可的范围内从事建筑活动。
  项目获取后,一般都是通过签订合同的形式界定相关责任主体的经济义务和权利。然而从诉讼的主体来看,总包商和分包商发生纠纷后,按照我国建筑法有关规定,总包商可以将主体以外的其他分部工程分包给其他建筑企业,但须对整个建设工程的质量负责。
  从上面的两点分析,我们发现总包商和分包商都是需要工程业绩的。如果没有一定的工程业绩,那么资质有可能被吊销,这会导致建筑施工企业、勘察单位、设计单位和工程监理单位无法承接新的项目。因此,在很多人看来,EPC项目管理在很大程度上就是合同的管理,EPC总包商和很多分包商之间仅仅通过合同就足以实现其相互制衡的关系。甚至很多人开始研究起FIDIC合同条款,并从理论上研究合同的有效要件,但是在实际运用当中,好像有水土不服的现象。

  三、分包商为EPC总包商带来的风险
  对于合同关系的理解,本人认为这需要很多配套,否则通过合同促使合同内容的完成是很困难的。合同的执行是市场经济完善与否的标志之一,对于市场经济配套不够充分的环境下,在没有促进合同履约的土壤里,我们不能仅仅依靠合同作为保护自身利益的手段。如果仅仅依靠合同管理,很容易使得EPC总包商蒙受巨大损失。
  第一,质量和拖期的损失。在EPC项目中,总包商要负责设计、采购、施工的协调工作,保证设计和采购能有利于施工的质量、进度和安全要求,并符合业主的功能要求。那么在项目实现的过程中,总包商承担着各种分包商的协调工作,任何分包商的延期都可能会带来整体项目的延期,然而合同的规定使得分包商仅仅为其分包的一块工程负责,总包商却要为整体项目负责,那么如果分包商违反合同,会使得总包商蒙受比分包商要大很多的损失。比如设备采购后的运输,如果承运商在运输过程中因为承运商工作的不够细致导致发生安全事故,那么设备无法及时供应到施工现场,那么总包商必然承受项目拖期的风险,而承运商仅仅承受一次小小的安全事故的风险,这让我们意识到仅仅依靠合同是无法保证总包商利益的。
  第二,安全的风险。在EPC项目中,总包商是需要为项目的整体安全负责的。我们都知道,2008年元月16日,在中建五局南京分公司溧水某项目,分包单位与劳务班组发生结算纠纷,分包单位外聘人员李大勇、李小来将劳务班组长王超左手臂砍断。一时间,有些媒体和网民把矛头对准了工程总承包方中建五局,不负责任地认为事件因中建五局“欠薪”引起,并“雇凶”伤人。这使得中建五局在南京市场的名声大大受损。然而,当我们仔细思考,进一步调研,我们会发现,这同样是总包商和分包商仅仅依靠合同条款是无法充分保证总包商利益的。

  四、EPC总包商如何应对分包商风险
  面对以上的风险,我们发现仅仅依靠合同是无法最大程度的保证总包商利益的,从风险控制的角度来看,我们一方面要加强合同条款的把握,一方面要对分包商的关键控制点做一定的控制。
  随着市场经济的不断完善,工程建筑行业的法律法规也不断的完善,合同履约的土壤也不断肥沃起来,然而实现中我们仍会发现合同的执行存在一定的问题,尤其是在市场经济不够完善的西部地区,同时也存在与具有稳定关系的合作双方之间。那么我们如何在现有的法律环境下,最大程度的规避总包商的风险,这是我们需要思考的问题。
  笔者认为,在项目完成的过程中,合同只是促使项目完成的一个方面,对于分包商的作用只是一种导向作用,即将分包商的行动导向项目的完成,实现项目业绩。然而实际情况下,我们发现这种导向作用是不够的,会带来不择手段,甚至在总包商整体利益的基础上实现其分包商的单体利益,这时,总包商唯一能做的就是将分包商看成自身的一部分,从一些重要控制点上进行规范,将风险提前,做到事前控制,完善项目管理的流程体系,并适度的根据工程特点,选择重要监控点,纳入到总包企业内部的项目管理体系中去。比如对于分包商合格**的管理、分包商交接、交底、验收等的严格监控、材料设备运输方案的把握、设备监造方案的把握等等。

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