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话里话外:构建企业文化,没那么简单

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博主推荐延展咨询资深顾问 柳景慧文章

2012年3月15日,一封信给了全世界历史最悠久、规模最大的投资银行之一的高盛集团一记当头棒喝。时任集团执行董事兼欧洲、中东和非洲区衍生品业务经理的格雷格·史密斯在《纽约时报》发表公开信——《我为什么离开高盛》,指责高盛已经放弃了“团队合作、正直、人文精神及永远将客户利益放在首位为中心”的企业文化,沦为以赚钱为中心的机器。鉴于无法认同此不正之风,他宣布辞职。此事在华尔街闹得沸沸扬扬,也掀起了全球对企业文化的再度思考。

在国内,谈到企业文化,100%的企业领导人都会强调并倡导企业文化的培养。但事实是,绝大多数企业管理者只知其有,却不知其用,面临着如何把企业文化落到实处的难题。甚至在某些企业内,文化只是一些口号,开会的时候倡导倡导,仅此而已,企业文化成了一种华丽的摆设,这恰恰是最可怕的文化。

企业要生存,就必须赢利,追求利润是企业不可变更的目的。而与人一样,企业作为一个个体,追求物质与精神的平衡,才能保证其持续健康发展。在这个过程中,企业文化是内在基因,决定着其外部发展的方向和轨道。延展咨询认为,企业文化的构建关键在于以下两个方面:

制度引导

成熟企业文化的形成,不是一朝一夕的事,需要长年累月的沉淀和塑造。我们可以将企业的思想和文化具体体现在企业制度和行为准则上,通过制度引导员工的工作规范、行为方式、价值观念等,逐步完善对企业文化形体的雕塑,让精神文化和制度文化达到统一,培养企业的整体良好氛围。如果单纯地空喊企业文化这个口号,就好比小学老师苦口婆心地对学生说:“你一定要好好学习,你现在学习不好是因为还不够努力!”老师似乎说得很有道理,但换一种有针对性的方式,指导孩子怎么学习,培养孩子良好的学习习惯,会比 “苦口婆心”的效果来得更切实际。如果没有一定制度或机制的支撑和引导,企业的管理层和员工层很难形成沉淀下来的行为习惯和意识,更何来打造企业文化一说?

当然制度不可能是千篇一律的,企业只有找准自己的脉搏,才能形成适合自身的企业管理机制。地板行业的品牌企业“圣象集团”从1995年发展到现在,已有17年的历史。渠道的管理在发展的不同阶段,面临着不同的问题。创业初期,圣象的重点在于产品的销路如何铺设,当经销商的分布慢慢扩大范围时,圣象又面临着渠道财务管理的难题,而在近些年圣象与延展咨询的合作,让渠道信息化管理跨上了新的台阶。在这个漫长的过程中,圣象的制度因时因地而变,而一些优秀的文化却得以保留下来。可以说,制度成长的曲线本身就是企业文化的一部分,而浓缩这种高于制度本身的精神因素,则是企业内部管理的完胜。

标杆影响

好的制度要有好的执行,标杆人物和形象的树立对于优秀企业文化传承的影响和作用是不可估量的。上到企业层面,下至部门单位,标杆人物折射着优秀者的光辉,闪耀着人格的魅力,彰显了个人品牌的力量,标杆人物对他人所产生的激励和鼓舞,将会为企业各个层面传达一种“正能量”。标杆人物的形象和事件间接体现了企业的责任、义务和使命,他们是企业文化乃至品牌的缔造者、传承者、完善者。

以企业人才培养为例,一个新员工从跨进公司的那刻开始,就无时不在透过公司环境、同事精神面貌、工作方式方法、与人交流沟通感受企业文化;短期的氛围熏陶会让员工逐渐接受文化和制度,影响其行为准则和心智模式。在这个过程中,标杆人物的言传身教对新员工的影响极大,毕竟制度是无声的,有形而无心,标杆人物的一言一行能让制度变得更加具体。

标杆的作用不仅仅止于人才培养。1985年的“砸冰箱”事件,“砸”出了在场员工的质量意识,也造就了现在闻名海内外的海尔。2013年1月,华为消费者BG和企业业务BG两位CEO没有兑现个人承诺被颁 “零起飞奖”,其他相关责任董事和高管同样被取消年终奖。华为6位董事会成员,包括董事长孙亚芳、总裁任正非、CFO孟晚舟等,都宣布主动放弃奖金。我们一方面可以看到华为特有的员工激励机制,同时也折射出华为高层敢于承担的大度情怀,当这种行动与华为文化“胜则举杯相庆,败则拼死相救”相通时,在企业内部产生的共鸣可想而知。

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