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姜上泉:企业如何做好员工自主提案改善

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姜上泉

不久前,某日系世界五百强企业邀请笔者为该企业讲授《员工提案改善技巧》,接受他们邀请时询问他们企业提案改善的现状。他们告诉笔者,一年内人均提案在1件左右,一年内因提案改善节约的金额他们这个事业部约千万人民币。笔者觉得他们比国内多数企业做得好太多了,但他们认为他们做得不够,他们说富士人均3件以上,丰田和松下人均2件以上,比起这些企业还有所差距。

日系企业为何如此重视员工提案改善?丰田甚至把“不懂得利用员工的脑力资源做合理化改善”称之为工厂的第八大浪费。到底什么是提案改善?提案改善能帮助企业获得什么好处?提案改善常碰到的问题是什么?以下笔者们分别予以简要的剖析。

什么是提案?去年笔者到华东某企业授课,他们说“提案不就是合理化建议吗,我们早就听过了,也做过了”?事实怎么样呢?这家在华东颇有声望的企业“车间到处是黄金”,但干部和员工们对浪费视而不见,他们根本就没有问题意识和改善意识。再看看他们挂在厂区内的提案箱,上面全都是灰尘……

在公司内设置了提案箱,但却无人提案,提案箱成了一种摆设,这应该是国内众多企业司空见惯的事情了,很多企业认为只要在工厂内挂几只提案箱,再搞搞奖励便就是所谓的提案改善了。  

设立提案箱仅仅是一种形式。提案箱模式等于告诉员工,员工能够自主自由地提案,只要员工愿意的话可以参与提案,不愿意的话也可以不参与提案,用笔者授课时常讲的一句俏皮话就是“人之初,性本懒”、“员工可做也可不做的事情,到最后他们大多数选择不做”。因此,要让提案活动成功的推行,必须有强制性的标准,即应规定每个部门,每个员工在每个月提案必须达到的数量。

但是,光靠硬性的要求显然是不够的,企业和部门的主管必须担当起“活动提案箱”的角色,催促、动员、说服、教导员工参与提案活动,积极调动起员工参与提案活动的积极性。

很好优秀企业为了提高企业内员工提案的愿望,纷纷在企业内采取“激活提案”的办法,如“部门提案件数竞赛、个人提案件数龙虎榜、优秀提案展示报告会、提案改善园地的制作”。笔者甚至听到深圳市某日资企业的副总裁说,“衡量一个企业是一般企业还是优秀企业,就看这个企业的墙上张贴的是制度还是改善案例就知道了”。按照他的说法,优秀企业到处张贴的是员工的改善事迹,员工有着强烈的改善意识,并确确实实地改善着企业内的浪费。

提案与合理化建议最大的差别就在于提案改善以高度的制度化、规范化著称,包括从改善的思路、表格填写的方式、提交的流程、评价奖励的方法、推广发表的方法均须形成制度标准。而合理化建议的随意性和自发性很强,停留在提案改善的初级阶段。大多数企业搞合理化建议刚开始轰轰烈烈,到后来冷冷清清,这也就变成理所当然的事了。

为什么提案(合理化建议)活动的持续力会不强呢?笔者认为首先要解决的是观念问题。

笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训,笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、QCC活动、甚至是TPM活动,这位董事长十分诧异地问笔者,“工作没做好,干部员工理所当然要做改善,这是他们本身的职责,为什么还要搞活动呢?企业已经给干部员工发工资了,为什么搞了活动还要发奖金呢?”笔者询问这位董事长,“假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”?他告诉笔者说不会,笔者又继续问他,“假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”?这位董事长听后严肃地说,“员工做事要有责任心,我们企业不欢迎没有责任心的员工……” 由于董事长观念的迂腐,这家企业竞争力逐渐下降,导致该企业形成“老板天天忙基层,员工天天谈战略”的滑稽局面。

笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问,这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍,他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课(部)”。笔者觉得他们这种做法很特别,一次,询问他们的管理干部,“合理化课(部)这个叫法很好,请问这些人每天在忙些什么呢?”这几位经理一听就笑了起来说,“我们老总很崇拜台塑集团的王永庆,他听说台塑集团有个合理化部门,做得很出色,便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们,“那么你们企业的TPM活动与QCC活动一定做得很不错了”?“什么TPM与QCC,我们企业内的合理化课(部)不搞这些,他们的职责就是‘灭火’,哪里‘起火’他们就在哪里‘灭火’……”

后来,笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法,并向他赠送了一本《向台塑学合理化》,老总对此很感兴趣,立即要求合理化课角色转型,他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度(《提案改善提交流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效果金额折算标准》等)、QCC活动推行流程,每年举办两次大型的合理化改善成果发表会,在企业内部营造了浓厚的改善氛围,记得提案改善活动推行的第一个月,白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案,一年内便能为公司节约100多万人民币的材料成本。

这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓,他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩,可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善,我们要追求点点滴滴合理化,追根究底的改善精神……”。正是因为这种向改善要效益的精神,使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的2004年,赢得了生存和发展。

日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3件多 。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节,在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责,通过制度保障提案活动的持续开展,让员工意识到提案非做不可,逐步培养员工的改善意识,最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯,这势必会创建积极进取持续改善的企业文化,最终使企业利润倍增。

2007年12月稿于珠海

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服裝精益生產專家---陳海清

沙发,顶!来向姜老师学习,谢谢了!

2013-03-06 23:17:23
 
 

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姜上泉,著名精益运营专家,《利润空间—降本增效系统》创始人,宗申、双汇、住友、苏泊尔等多家500强企业精益运营顾问。13530390209

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