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区域市场操作在饮料企业年度营销规划中的应用

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联纵智达酒水饮料研究中心/马永宾

1.区域市场操作在年度营销规划中的意义


本年年度销售目标的分解及达成是年度营销规划的最终目标,3年的销售数据分析与回顾等营销活动的是制定本年度目标合理性和科学性的重要参考数据,而制定本年度的目标及分解达成是最终目的,而在这个目的中,又是由各个业务子单元(根据企业的市场规模,一般会分为不同的区域市场或不同的业务部门)分别完成的累计之和。比如在我服务的企业中,企业在全国分为5个大区(东北大区、华东大区、华南大区、江西大区、华中大区),每个大区又分为省级区域市场;A经销商企业在整个南昌市场分为两大事业部和3大区域市场(南昌市由酒店事业部和非酒店事业部,南昌县东、南昌县西、新建县三大区域市场,这主要是企业的性质决定着不同的业务子单元,A经销商企业是经销商企业);B经销商企业目前的也主要按大区划分业务子单元(战略大客户、江苏省、上海、北京、浙江等区域市场)。所以企业年度营销规划目标的分解及达成是区域市场目标达成的累计之和的达成。那么企业如何最大化的指导区域市场达成目标的建议就非常关键,由于每个企业的在区域市场所受因素的影响不同,比如经济(消费能力)、人口(目标消费群)、企业品牌知名度、团队等的差异性,又有一定的特殊性,梳理出区域市场操作的共性,来指导区域市场操作就成为年度营销规划的核心点,也是为企业制定年度营销规划的一个亮点之一。

2. 企业区域市场操作指导模式


2.1 企业区域市场操作指导模式:1+X+X+X+X模式,即1+4X模式


2.2 区域市场操作模式(1+4X)详解


确定区域市场的重点局部市场(1的问题)。每个企业几乎都有核心市场、重点市场、次重点市场、覆盖市场、空白市场,同理每个区域市场也会有核心地级局部市场、重点局部市场、次重点市场等。比如某饮料企业华东区域(安徽省、山东省、江苏省),在江苏区域市场布局来看,无锡、昆山、常州市场基础较好,也便于华东区域集中有限资源聚焦,对于市场贡献较大、品项发展较为健康、有市场增长潜力的市场做深做透。


筛选出核心经销商(X的问题)。企业在区域中的销量是经销商的协助强弱,通过走访我们服务的企业,几乎经销商是整个企业在区域能否做强的关键步骤。但另一个现象也比较集中,发现企业经销商较多,但区域市场来看销量贡献较大的往往集中2-3个经销商,虽然他们经营产品线不同,渠道不同,但基本这些经销商在某个渠道掌控资源较为丰富,企业目前并不能脱离经销商大规模直控市场,只有最大化的稳定经销商的合理利润,对其给予一定的政策倾斜,才能保障企业核心通路渠道畅通。


通路匹配组合( X的问题)。根据各市场结构不同以及企业目前所掌控的终端渠道的特点,通过盘整我们服务的企业发现,一些区域企业渠道仍可以发挥多重渠道组合的优势,通过不同经销商所掌控的现有渠道进行优化组合,并侧重发展。


通路适销的产品( X的问题)。有了适销的通路,与之匹配的产品就是能否走量的核心。在企业服务中常碰到面临的一组矛盾:有些企业在适合的通路上畅销的产品利润不理想,而推出高利润产品又影响销量。针对这一矛盾企业一般会两者选其一,如果企业比较重视销量就会加大销量的冲刺,忽略利润;反之企业比较重视利润的,企业的销量规模增幅就会比较低。针对这种情况,本人的建议是企业以适合通路销售的产品为重点,同时针对利润比较低的产品销量调控应在团队激励中进行实现,这是解决既能够完成销量又能够提升利润的有效方法(由于该小专题内容比较多,就不展开,以后会重点阐述)。比如某饮料企业华东市场经过2年产品结构调整,目前现阶段产品先已日益丰富,果奶、玉米露、茶饮料等产品也解决了。产品单一的问题,可以通过不同区域对产品的要求适当调整高利润产品线丰富渠道抢占竞争品牌市场份额,并通过一定的促销力度实现局部区域单品甚至多个品项的快速突破。


灵活的促销方式( X的问题)。目前各竞品企业无论是针对经销商、二批、消费者的促销方式虽然形式多样,但在区域针对性上不够强。所以企业在重点策略品项可以以竞争姿态出现,领先竞争品牌,对于跟随及大流通产品采用跟随竞争者策略。但需要对整体的促销做好全年规划,并应对不同季节选择不同促销手段。对于旺季来临前针对终端做好陈列及终端店主促销。比如某饮料企业茶饮料在旺季来临之前及时出台消费者促销,淡季以差异竞争促销维护终端客情关系网络,年底做好经销商备货政策。

 

3.企业区域市场操作模式的应用案例(某饮料企业区域市场操作模式在苏锡常区域的应用)


3.1 某饮料企业1+X+X+X+X模式中的常量和变量的逻辑关系


“1”,是常量。在某饮料企业以省区为业务单元的区域划分中,以办事处团队作为区域经营基本单位。那么目前某饮料企业办事处所辖的区域市场中,空白市场是比较多的,以某饮料企业目前的品牌影响力、资源投入、资金运作能力、产品线的优势、生产及物流等都局限着某饮料企业在办事处市场中无法像竞品哇哈哈、康师傅、两乐那样做到全渠道覆盖。所以要聚焦办事处的所有资源(人力、物力、财力)集中区域重点突破,并且这种格局会在某饮料企业2-3年的发展中持续,要做到渠道全覆盖,进入一线品牌的行列需要5年左右的市场操作。


“X”,是变量。在某饮料企业以办事所辖区域中,核心经销商是办事处重点扶持的重点,经销商所掌控的渠道(不论是流通渠道、现代渠道、封闭渠道、餐饮渠道等)决定了某饮料企业与之相匹配的适销产品线及经销商利润,同时根据产品渠道的不同,促销活动也不同。

3.2 苏锡常市场核心重点突破区域市场

3.3 无锡办事处经销商及经销商所掌控的终端渠道一览表

无锡办事处的经销商渠道主要是现代渠道、封闭渠道、特殊渠道(自动售卖机)、流通渠道,很明同一个经销商所掌控的终端渠道也是不同的,很明显渠道多元化的经销商,销售额要高出渠道单一的经销商。

3.4苏锡常重点区域市场的核心经销商适销产品线

通过两个办事处部分经销商渠道的主销产品一览表,很明显看出办事处的核心经销商所掌控的终端渠道不同,所需求的产品也不同,并且有很大的差异性。比如无锡A经销商的自动售卖机渠道每周200箱的某饮料企业葡萄汁饮料,常州B经销商的现代渠道对玉米露、花生奶、翠水很是看好,认为自己的渠道就适合这些产品的销售,流通渠道更多的还是以某饮料企业的全品项销售为主。

3.5苏锡常市场的匹配的促销活动

 

3.6 苏锡常市场相匹配的促销活动


结合饮料行业一年的销售关键周期,在苏锡常市场推出与之相匹配的促销活动就成为今年销售额提升的有力保障;在这个促销活动中不包含某饮料企业产品的再来一瓶和开箱有奖活动,该活动都是针对经销商和经销商掌控的终端渠道的。

3.7 区域市场操作指导遵循的原则

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