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民营医院,升级“HR经营”

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民营医院,升级“HR经营”

 

李旭

 

 

民营医院具有医院与企业双重角色,在科研,技术应用,专业医疗服务板块,在企业化经营的战略,品牌,营销,传播,运营管理等板块中,HR的经营与运作都渗透其中,而现今:人才瓶颈,人才短缺是民营医院发展一大短板,虽然强化HR系统不能化解行业所有人才瓶颈问题,但经营好一家民营医院,升级HR经营不可小觑。

 

民企,大都重业务,重技术和市场营销,很多对HR重视程度不够,其实经营企业,便是在经营人才而达成目标,人才是企业发展首要因素,是核心竞争力最关键的组份,企业整体战略的达成,如果缺失了HR经营是不可能的,李旭先生认为:升级HR经营,让HR的六大模块充分发挥其强大功能,担当起“员工关系管理者,变革推动者,战略目标实现者”等一系列重要任务与角色。

 

医疗从业人员本身是一个高素质群体,对于人力资源管理的人性化,精确度要求更高,传统的管理方式不能满足现代化企业变革与发展需要,医院HR系统必须升级。

 

同时:医疗服务行业是一种高技术,高风险,高难度行业,其服务对象的特殊性决定了医院将承担更大的责任和运营风险,因此,拥有一流专家及团队,具备现代化医院管理能力和灵活高效运作机制的民营医院,才可能在这场资本盛宴中成为胜者。

 

一:“人事部”部门之疡

 

“人事部”!―― 个别民营医院依然沿袭旧时的部门定位与设置,(北京一家大型民营妇科医院依然还是“人事部”的经营格局),这说明了什么?说明你的经营管理落伍了!因为你没有将其做为企业的重要资源来对待! “人力资源部”与“人事部”有着本质的区别,虽然只是部门设置的称呼不同,但很大程度影响部门的基本定位,运营和功能的发挥,要清晰的认知:HR部门不是为企业处理内部杂物,政工事务处理,招聘录用,薪资核算,劳动合同,员工纠纷等日常事务处理这么简单。

 

除了一些上规模的民营医院外,很多民营医院在经营体制,运营机制,思想观念,内部管理等层面都急需要提高,也有很多民营医院没有实施HR模块化运营,甚至都没有独立的HR部门设置!

 

二:向“企业化”迈进刻不容缓

 

体制决定机制,机制决定了活力 --

 

民营医院在向企业化转型的这条路上,要看自身企业内部体制与机制是否现代化!

 

1:医院内部运营系统的流程规范和标准化建制。

 

2:培训体制和规范的作业及考核流程。

 

3:现代型医院管理模式,是否成型制度化,科学化,规范化的企业运营体制。

 

4:组织形态,责权,运营流程的科学规范程度,人才匮乏程度,包括专业医师技术力量,专业营销管理人才,专业销售及培训人才等。

 

5:对知名科室专家或医疗技术专家的吸引力和人才应用水平如何,以及专家团队对消费者市场的吸引力和持续影响力的强弱。
 

6:看医院内部医疗道德建设,价值观建设水平如何,企业文化是否缺乏,员工的凝聚力和归属感如何。

 

民营医院相对于其它行业来讲其市场化进程较晚,在发展初期机制灵活较顺畅,但发展到一定时期和规模,定要苦练内功,不要让管理滞后成为医院进一步发展壮大的束缚。

 

二:HR经营全方位升级,服务企业整体战略

 

李旭认为:人力资源是企业第一资源,经营好第一资源,才能让一切成为可能,人才战略是企业整体战略中的核心部分,而HR的功能正是为实现这个战略目标去服务的。医院规模性扩张,向二,三线市场布局将成未来重点,在资本的助跑下,连锁医院复制的速度远远大于合格人才增长速度,因此,连锁医院人才短缺的现象短期内很难改变。此时,更要强化升级HR的经营运作,推动企业整体战略目标的达成。

 

1:构建规范的HR经营体系:招聘,绩效考核,薪酬体系,职业规划,培训机制,员工关系管理,激励机制,学习机制,创新机制等。

 

2:调查内部人才使用现状,发现数量和质量方面的问题,确定未来若干年企业人才需求结构和数量。调查了解外部人才市场供应情况,制定并实施内部人才需求规划和储备策略。

 

3:注重梯队建设,多样化通道来满足人才建设中要解决的人力资源配置渠道,建立人才***,有利于人才的评价和管理。

 

4:人才引进机制:引进各学科顶尖人才,充实院内人才库,占据人才制高点,同时制定实施具有竞争力的人才应用保障机制,以带动医院整体技术水平提高。

 

5:在“招,用,育,留”等诸多管理环节,HR要站在企业战略立场,为之提供相应的公共资源来予以支持,实行各环节的动态管理,促进企业人力的高效运转为目标。

 

6:引进外部和内部竞争机制,并在目标管理的导向下,使员工行为和企业整体目标一致。

 

7:为满足长期战略发展的人才需要,需建立起一套长期培训发展模式,对现有员工规划长期系统性培训,以内部员工晋升,调职等方式来填补人才的供求缺口。为员工的职业发展和职业生涯设计提供保障,增强企业的凝聚力。

 

8:组织协调与重视,医院管理者应尊重和重视创新人才和创新活动,做好所需人,财,物等方面的组织协调。

 

9:创新激励机制:根据医学人才的需求层次及特点,运用表彰,分配,奖励,职称,职务,科研,学习深造等“杠杆”,建立创新的激励机制。

 

10:学习型组织建设:以继续教育来创新人才知识更新和储备,建立医院内部学习文化,形成良好学习氛围,重点打造,重点培植技术与管理人才。
 

11:创新技术:结合医院实际,制定技术创新计划,吸引医学人才投入到有组织的医学技术创新活动中,将成果及时转化用于临床。民营医院的技术创新,将给医院带来直接的高品质,高效率,高成果,形**无我有,人有我精的领先品牌,形成技术竞争优势,创立医院技术品牌。

 

三:从“员工流失”看HR经营问题

 

目前:民营医院的人才流失存在不同程度失控状态,使得人才成本快速增加。人才流失所带来的显性损失为其月收入的4~5倍,或者更高,而在医疗,科研,运营管理,团队士气等方面的隐性损失更是用金钱难以衡量。

 

持续的医疗市场竞争和伴随人才流动政策的放开,人才归属权发生了本质的变化,跨地域,跨行业的流动已渐成社会现象。其实更多的给企业HR经营提出挑战,因此,民营医院根据市场需求和变化,构建稳定活跃的人才机制是当务之急。

 

为吸引医疗技术型人才,民营医院最爱使的杀手锏也是高薪,但是,公立医院医生拿红包以及开药拿回扣已经是整个行业的潜规则。与这些隐性收入相比,民营医院的高薪就显得有点黯然失色。

 

与公立医院相比:民营医院缺少较高的平台,手术量少,科研经费不能保证,更别提拿到科研项目,写出国际级论文。所以有可能:“在民营医院一年,医术水平一直处于负增长状态。

 

与公立医院相比,人才引进的难度更多原因还是由于我国医疗体制造成的。短期内,HR系统是无法解决的,因为公立医院属于事业单位,可以享受户籍,评级制度,申请科研立项,而这些都是民营医院欠缺的。

 

员工一般重视发展平台,工作环境,未来的发展空间以及待遇,相对而言,员工对薪酬极大关注和挑剔,所以HR在薪酬体系设计层面一定要做出色。

 

薪酬体系设计要注重三个基本原则:对外具备竞争力,对内具备公平性,对个体具备激励性。

 

尊重市场规律,来确定薪酬标准,要给予各职级员工价值肯定,因为员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的,而是必须基于岗位价值,回归到该岗位对企业的贡献上来。
 

设计高管人员薪酬,同样如现今的企业一样,要考虑分红和股份的设计,结合中长期发展利益,结成利益共同体。
 

四:注重HR经营的系统性

 

六大模块需要各自分工协作,才能发挥效力,如果在企业内部,HR人员结构不完善,结构不合理,那HR运作系统自然就会紊乱,招聘录用,薪资核算,劳动合同,员工纠纷等问题就会疲于应付,而不能真正发挥HR的系统作用。

 

民营医院的发展,同样追求高速,让速度创造先机,对专业技术型人才的引进比其它的民营企业更加迫切,升级HR经营运作,让企业高效运营,快速成长,赢得更多人才优势,提升技术优势,必然带来系列可喜变化。

 

 

 

 

 

李旭: 中国健康行业品牌建设第一人,品牌战略规划师,中国著名品牌营销实战专家,担任多家企业品牌战略与营销管理咨询顾问。

 

中国品牌研究院研究员,中国战略与管理研究会会员,中国品牌发展战略联盟专家,中国医药联盟专家,《全球品牌网》《中国营销传播网》《博锐管理在线》《销售与市场》《品牌中国》等数十家知名媒体和网站专栏作家。

 

“品牌龙头战略”打造“品牌冠军”,企业运营管理“活力模式”,“招商运营系统”的实操创建者。 擅长:品牌建设推广,企业战略规划,项目营销策划,营销诊断治理,招商系统运作,营销体系管理,人力资源管理等。

 

15年实战经验,历任大型民企,中外合资企业营销总监,总经理等职,针对企业现状,提供“品牌实效体系”实战营销解决之道,助力企业品牌和效益双提升,为多家企业及品牌进行诊断,整合,提升的全程化服务,得到市场与客户的高度认同。

 

李旭品牌营销咨询机构, 专注为 ---- 中国健康行业构筑强势品牌,提供品牌营销与管理咨询服务。

 

主要服务行业: 民营医院,民用医疗器械,医药保健等相关行业。

 

服务范围:

品牌建设推广,品牌战略规划,品牌重塑提升,品牌诊断治理,企业战略规划,新品上市推广,整合营销策划,营销诊断治理,招商系统运作,终端规划等全方位项目运作。

 

服务客户:

华都妇科医院,泽明眼科医院,凯润整形医院,中德毛发移植医院,美林整形医院,奥华医院,康立妇科医院,宏康医院,丽都医疗整形医院,美韵美容医院,思尔美容美体连锁,贵州益佰制药,建生药业,维奥生物集团,千喜医疗,锐明医疗科技,莱康医疗器械,容大生物集团,百洁健康科技等。

 

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