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中小型企业薪酬激励对策

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我国民营中小型企业在薪酬激励方面存在的家族式管理双重标准,管理不完善、薪酬不公开、不公平性、激励不及时和无非经济性薪酬设计等问题,分析了问题出现的原因,并提出了解决问题的对策。

  
   我国的民营经济是随着我国改革开放的不断深入而发展和壮大的,截止到2005年年末,在我国GDP中,民营经济占到了66%,民营企业数量发展到了365万家。在我国就业人口中,90%的人在民营经济企业工作,民营经济已经成为国民经济的重要组成部分、经济增长的主要来源、社会就业的主要渠道和社会稳定的基本因素。
   由于我国的民营中小型企业发展历史较短,经济规模较小,人力资本储存量较少,从事行业普遍科技含量较低等原因,影响了其管理水平、人员素质和企业竞争力的提高,而改变这种被动局面的最直接和最有效的方式就是建立科学有效的薪酬激励机制,进而改善企业的人力资本结构、提高人员素质和管理水平极,进而提升企业的竞争力。
  
   一、民营中小型企业薪酬激励机制存在的问题
  
   1.家族式管理模式的双重标准。家族式管理目前仍是我国民营企业管理的主要模式之一,家族企业传统的建构方式是以“三缘”文化为基础的合作方式,即所谓的血缘、亲缘、地缘等关系。以“三缘”文化作为一种原则,具有对一些人群的聚集力,同时也意味着对另一些人群的排斥力。在家族企业里,员工大致上可分为两种,分别是有裙带关系的家族员工和外聘员工。家族员工经常担任高、中层管理者,经常出现排斥外聘员工的现象。在薪酬管理方面同样存在“双轨形式”和“双重标准”,家族员工工资高,待遇好,而外聘的工资低,待遇差。
   2.薪酬战略缺失,薪酬体系不健全。在民营中小型企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。大多数民营中小型企业能意识到人才的宝贵,但极少有将企业和人才战略与薪酬战略相结合的。它们薪酬理念缺乏,员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定薪酬决策的随意性强,薪酬结构单一。
   3.薪酬管理不完善,内部公平性不足。民营中小型企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准或是约定俗成或是由企业领导随意确定,薪酬不能根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用。许多民营中小型企业都采用薪酬保密制,产生薪酬的内部不公平问题,随着企业规模的壮大,岗位与薪酬不匹配的问题就会越严重,从而影响员工士气和组织的凝聚力,造成公司关键人才的流失。
   4.职业发展通道缺乏,升薪通道单一。民营中小型企业一般规模小,组织结构更加强调灵活,所以在大多数民营中小型企业里面,没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏,薪资晋升渠道不畅,不利于员工的有效激励。另外,中国的“官本位”意识会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间。
   5.薪酬激励不及时。很多民营中小型企业的没有认识到适时有效激励的重要性,当员工通过自己的努力,做出了杰出业绩的时候,企业的一线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段,对员工的行为进行及时的肯定,这会极大地挫伤员工的积极性。同样是奖励,如果过上几个月,它的作用将大打折扣,对其他员工的示范作用也将会大为降低。
   6.福利体系不完善,忽视非经济激励因素。国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇,造成福利体系很不完善,很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性,认为这部分的支出对企业来讲是多余的;很多企业福利项目全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案,对员工没有长期的激励作用。同时民营中小型企业往往不够重视员工的非经济性报酬,无法实现企业对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低,但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象。
  
  二、 原因分析
  
   1.家族式管理的局限性,将薪酬视为企业的纯支出。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营,企业经营者绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资

本的引进,企业经营者缺乏现代薪酬管理基本理念,认识不到员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环,即使力排众议,引入部分企业需要的员工,也会在报酬上进行“克扣”,目的是降低企业成本。
   2.对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲,一方面人力资本的作用越来越突出,而物质资本的重要性则相对下降。另一方面不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高,对提高员工薪酬水平却心有不甘。而对人力资本投资,例如培训、干中学、期权、股权等方面的投资就更少了。
   3.现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足。在企业创业阶段,规模小、人员少、结构简单,薪酬单一,作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作,对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是,随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏,亟需专业人员为其出谋划策。
   4.薪酬激励机制中的资源相对匮乏。我国的民营中小型企业从成长历程、资源状况、政策保障、管理水平等因素来看,是中国经济体制中相对弱势的群体。当企业在经历了创业的艰难和有限资源的投入,获得一定的回报和增长时,企业中拿出多少财富(成本、利润)、未来的成长空间(股份、期权)来进行薪酬激励,决定因素是企业经营者的胸怀和决心。而当企业经营出现了营业下降和利润降低的状况时,企业的激励机制由于资源相对匮乏的原因,使一些企业 “有心无力”,无法兑现承诺。
三、解决对策
  
   根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题,参考借鉴国外的成功经验,按照薪酬管理的成功规律,结合国内民营中小型企业的实际情况,提出我国民营中小型企业薪酬管理的对策,以实现薪酬的激励作用。
   1.与企业战略结合,设计科学有效薪酬激励体系。企业只有通过薪酬和福利,实现对用工的激励作用,才能把企业战略和员工需求联系起来,达到个人目标和企业目标的统一,才能更好地留住和使用所需人才。民营中小型企业在设计薪酬时,要关注薪酬管理对企业战略目标的的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。在企业发展战略的基础上,要结合人才市场的价格水平以及其他行业的综合情况,科学设定价格标准,来确定企业的薪酬战略,薪酬战略确定以后,将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程,完善战略性薪酬体系的设计。以此将员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,使员工和企业确立共同的价值观和行为准则,从而促进企业战略的稳步实现。 
   2.逐步弱化家族式管理,建立效率优先、兼顾公平的利益分配机制。在薪酬制度制定及执行中,尽量减少来自家族成员的干扰,充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处,让非企业员工的关联家族成员的薪酬制度间取得一个平衡点。加强对企业中家族成员的的督促与监管,以同岗同酬、岗变薪变,有意识强化“自己人”与“外人”薪金上的竞争性,不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励,这有利于淡化家族企业的管理弊端,增强企业的合力与活力。
   3.及时调整和优化薪酬系统,建立*性绩效考核机制。民营中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度*性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要强化岗位,淡化身份,以岗定酬、按绩效取酬的原则,正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的薪级。同时,建立*性绩效评价体系时,一方面,要将任务目标与绩效考核有机地结合起来,以数据说话,以业绩论英雄,使考核有据可依;另一方面,企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。
   4.建立多元化福利体系,提高员工满意度和忠诚度。当员工在选择工作时,往往把福利作为一个很重要的因素进行考虑。虽然民营中小型企业制定的福利水平与大企业不能相提并论,但是可以按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则设计一些灵活的福利措施。可以把福利设计基于业绩和能力的非普惠性的动态福利计划,要求员工通过自己的努力来获得福利报酬,这样既节约了成本,又达到了激励的作用。也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。比如,节日慰问、免费单身宿舍、交通补贴、免费工作餐、免费定期体检、文体旅游等福利项目,这些都是留住员工的福利性措施。另外,企业可以根据员工的需求,制定自助式福利,让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利,那么员工对福利的满意度将大幅度提高,激励作用更为明显。 
   5.有效利用非经济性报酬,实现激励作用。民营中小型企业在非经济性报酬方面缺乏合理有效的利用,这些非经济性报酬包括工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员,这种精神激励尤其重要。民营中小型企业中优秀和骨干人力资源是企业核心竞争力的主要内容,他们流动性较大,也是企业间竞争的焦点问题,如何进一步吸引优秀人才,留住优秀员工,减少员工流失率是当前民营中小型企业发展中必须解决的难题。民营中小型企业经营者应该在重视物质薪酬的同时,给予精神薪酬更多的关注,针对不同性别、年龄、教育水平的员工的对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度设计相应的非经济性激励办法,以实现企业员工队伍的稳定和企业发展创新的目标。有条件的民营中小型企业可以进行股份制改造,吸收广大员工入股,其主要目的就是要让大家都成为企业的“老板”,当企业的主人,为自己打工挣钱,与企业同呼吸、共命运,从而真正地调动起每个人的工作热情和积极性,增强企业的活力。

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