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无效的权力(二)

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无效的权力(二)

作者:毛小民

题记:在许多中小企业中,出于强化和理顺管理的需要,许多企业也在积极推进企业的制度化和流程化建设,但是在管理实践中,笔者发现,真正造成企业制度化和流程化建设无法有效推进的根源却在老板的身上,而不是制度和流程本身。老板对企业制度和流程的强加干预和随心所欲,使制度和流程赋予管理岗位的管理职权成了形式,企业管理混乱的局面依然没有得到有效改观。

笔者有一次受邀去参加一家企业的营销会议,该企业是一家食品企业,年销售额已经突破五个亿,本次会议的主要内容是探讨企业下个月的销售策略和销售政策。

会议的参加者有企业的董事长、总经理、营销副总、销售总监、企划总监、以及各区的大区经理。会议由营销副总主持,企划总监讲解公司的销售规划和下月的销售政策和费用预算等等。企划总监讲解不到一半,就有下面的部分大区经理开始抱怨说费用预算太少,任务目标无法达成等等,会议出现了一些混乱。

谁知接下来就有点戏剧性了,董事长打断了会议进程,让秘书通知财务总监和成本会计也来参加会议。

会议中断了一会继续开始,董事长开始针对一些大区经理们提出的费用预算等问题开始讨价还价,大区经理提出的产品费用支持力度,董事长感觉把握不准的,就由财务总监和成本会计当场进行核算,董事长当场进行拍板,更有的大区经理为了证明自己要求的费用是合理的,还会电话通知区域经理来会议现场证明某某竞品的费用力度支持是多么多么大等。看到有的大区经理可以会哭的孩子有奶吃,于是就都加入攻击企划总监的方案的不合理性,自己区域的费用也不够等等。结果会议就变成了大区经理要求增加费用的声音、会计敲击算盘的声音和董事长当场进行拍板的声音。

会议进行了一个下午,大区经理们基本都达到了目的,而总经理、营销副总、销售总监、企划总监都基本在沉默。总后董事长让我对此次会议发表一些看法,但是我却一时语塞,不知说什么,就只能对大家点点头笑笑。

在和董事长回他办公室的路上,董事长还在一致抱怨,说干企业真是累等等。到了办公室,董事长和我进行了一些交流。

当董事长问到此次会议开得怎么样时,我没有正面回答,于是我问道:公司有各岗位的工作职责和工作职权吗,有公司销售政策审批的制度和流程吗?董事长答道有,并把某咨询公司为企业所做的各岗位职责、职权以及相关工作流程的文件交给我看。

在看了这些文件后,我又问董事长,你认为这些制度和流程有用吗,完善吗?董事长答道这些制度和流程有用,但是可能有些地方还不太完善。然后我又问道,你感到你的总经理、营销副总等合格吗?董事长答道还是比较合格的。

“那么既然这样,那么你认为今天的会议遵照了这些制度和流程吗?”听到我的这一发问,董事长感到我的话语不善,于是他沉思了一下说:我开始就是按照这些制度和流程走的,可是你也看到了,企划总监的方案,下面的许多大区经理是反对的,如果我不这样做,工作就无法进行了。

“再完美的方案也不可能做到百分百让人满意,方案的好坏和制度与流程有一定的关系,但是并没有绝对的关系。企划总监的方案可能有不尽人意的地方,但这和大区经理们的反对也没有必然的联系,即使企划总监的方案很好,依然会有一些大区经理反对,因为在大区经理的薪资方案中,他们的收入是和销售目标达成率挂钩的,费用的高低影响不到他们的直接利益----收入,所以从大区经理的销售角度来看,能够争取到公司越多的资源,他们的工作相对就会好做一些,销售目标完成的好了,他们的收入也会增加,因此对大区经理来讲,能争取到更多的公司资源支持是他们所必然要考虑的。”

“企划总监的方案需要站在公司的全局角度来考虑,在方案中他需要考虑公司整体的产品规划、费用预算、各区域市场板块的定位和投入产出比以及竞争程度,这本身就和有的大区经理只希望在本区域给于最大限度的支持是有一定冲突的。”

“但是这种矛盾并非不可调和,大区经理的要求是在符合公司整体规划的前提下的个性问题,可以通过个性化方案来解决,但是不能就此否定公司整体的规划和方案,因为本身企划总监的方案是经过和你、总经理、营销副总、销售副总沟通后的结果,这已经代表了公司的规划和意志”。

“如果仅有几个人的反对,就否定全盘的方案,无形之中就会给企划总监、营销副总等人造成沉重打击,他们在公司营销团队中权威的丧失会直接导致他们无法有效开展工作,他们的方案可能只会导致更多的反对,如果就像今天大区经理可以通过这种途径达到目的,那么他们下一步会践踏公司任何的制度和流程来达到他们的目的。

“当然,企业的制度和流程中所存在的漏洞和不完善的地方,可以通过调整和完善的办法来解决,比如企划总监只负责公司级的营销规划和方案,对于各区域板块,企划部门可以通过派驻企划人员的方式与各大区经理一起在公司整体规划方案的指导下制定各区域具体的销售政策和操作方案,然后按照正常审批程序进行审批和沟通”。

“另外,今天这次会议的形式不是绝对不能采用,但是也绝对不能按常态去进行。如果采用这种形式需要在公司出现重大人事变动(比如高管全部离职等)或企业出现重大危机需要特事特办的情况下可以采用。”

“不过我刚才所说的这种破坏制度流程去进行制定方案和政策的方式是不可取的,但是并不意味着公司不可以采取这些的方式去沟通。”

我无意要想给董事长上课,但是既然被信任邀请过来参加内部会议,也就只好畅所欲言了。

 

 

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lzljoyce

检验制度的有效性在于其是否真正推动了公司业务的发展、促进公司的绩效表现等

2009-05-17 12:00:32
弯月大刀

说得好。 支持。不要给制度给制度了。制度是公司管理体系。也是一种经济基础。所以,要适则变.我很赞同,一个公司制度和规程能否顺利执行,老板起到很大的作用。老板公司的一切都干涉时,下面的中层工作将很难。。

2009-04-30 15:24:25
大道信息

写得很好。 制度就是用来执行的。每个职位由自己的得权力与责任,如果都像梁教授参加会议的那个企业一样,应销副总等人实在无法继续工作。

2009-04-30 13:18:17
心带

有组织有预谋的一次会议

2009-04-30 12:28:31
浩瀚纳米

说得好。 支持。不要给制度给制度了。制度是公司管理体系。也是一种经济基础。所以,要适则变。

2009-04-30 12:23:42
longzheng01

我很赞同,一个公司制度和规程能否顺利执行,老板起到很大的作用。老板公司的一切都干涉时,下面的中层工作将很难。。

2009-04-29 21:18:13
 
 
 
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