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摩托罗拉的绩效管理

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题记:这是03年的一篇文章,之所以再次把它拿出来,是因为这篇文章被收入了大部分的绩效管理教材,成为学术界关注的焦点,今天,再次发布,与诸位共享。
       绩效管理没有完美的模式,但有可借鉴的方式,本文的绩效管理思想和方式就是这样的。

      关于管理与绩效管理,摩托罗拉有一个观点,就是企业=产品+服务,企业管理=人力资源管理,人力资源管理=绩效管理,可见,绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。正是因为重视,绩效管理才开展的好,正是因为定位准确,摩托罗拉的业绩才会越来越好,员工才会越来越有干劲,企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面,并给以了高度的重视,这给我们许多的企业做出了榜样,树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去,引进来,不断学习先进的管理经验并应用于本企业,企业才会兴旺发达,员工才会努力工作,与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是:

绩效管理是一个不断进行的沟通过程,在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致:

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服;

从这个并不烦琐的定义里可以看出,绩效管理在摩托罗拉的地位,绩效管理关注的是员工绩效的提高,而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务,这就将员工和企业的发展绑在了一起,同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面,战略地看待绩效管理,战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外,定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系,这种改变不仅仅是观念的改变,而是更深层次的观念创新,给了员工更大的自主和民?,也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入,员工和主管的关系将更加的和谐,之间将会有更多的互助,互补提高,共同进步,这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。

同时,定义也强调了具体的可操作性,工作内容的描述要具体,衡量的标准要具体,影响绩效的障碍要具体,只有具体的东西,才有解决的操作性,因此,具体两个字的包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词,没有沟通的绩效管理无法想象,没有沟通的管理也不能给我们希望,因此,强调沟通,实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的一些启示,是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外,摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统,用系统的观点看待绩效管理,将绩效管理置于系统之中,使其各个组成部分互相作用,并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是:

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分:

 一、绩效计划

在这个部分里,主管与员工就下列问题达成一致:

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题:环境、能力、职业前途、培训等等;

在这个过程中,主管和员工就上述问题进行充分的沟通,最终形成签字的记录,即是员工的绩效目标,它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据,其作用非常重要,需要花费必要的时间和精力来完成,在摩托罗拉大约用一个季度的时间,摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成:

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard);这两部分就组成了员工的全年的绩效目标,两部分相辅相成,互为补充,共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程,不是仅仅年终的考核沟通,仅仅一次两次的沟通是远远不够的,也是违背绩效管理原则的,因此,摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通,这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现:沟通无极限。

它主要包括如下几个方面:

1.沟通是一个双向的过程,目的是追踪绩效的进展,确定障碍,为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期,正式或非正式,就某一问题专门对话;

在这个过程中也要形成必要的文字记录,必要时经主管和员工双方签字认可;

三、事实的收集、观察和记录

为年终的考核做好准备,主管需要在平时注意收集事实,注意观察和记录必要的信息。包括以下两点:

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为;

收集信息应该全面,好的不好的都要记录,而且要形成书面文件,必要的要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度,也就进入了绩效管理的“收关”阶段,到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的,一般集中一个时间,所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面:

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识,根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工,而且是解决问题的机会;

最终形成书面的讨论结果,并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束,不是说绩效管理就到此为止,还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性,用来改进和提高员工绩效,主要包括以下四个方面:

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点,摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量,包括以下10个方面:

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性,但合理(不太难,也不太容易);

3.我认为这些目标,它对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的,因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做的如何,我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训,使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如:钱、仪器、帮手等),使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时,我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的,我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准,这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理的水平如何,差距在哪里,从而做到拾遗补缺,改进和提高绩效管理的水平。

 此外,摩托罗拉的绩效考核表里没有分数,而是运用等级法,实行强制分布,这样既能区分出员工绩效的差别,又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上,摩托罗拉也采取了简单的强制分布,而不是绞尽脑汁地去精确地联系,因为这样既耗费时间,也偏离了绩效管理的方向,绩效管理致力的是员工绩效的提高,而不仅仅是为了薪酬管理服务。

以上简单论述了摩托罗拉绩效管理的一些理念和做法,希望能给我们的管理者一些启示,从而改进和提高自己的管理水平。

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杨一雄

很全面,收藏了。谢谢

2009-07-18 17:02:01
三才有约

洋为中用的同时更要古为中用

2009-05-07 09:14:34
三才有约

参考

2009-05-07 09:12:40
尊龙摆尾

收藏了 谢谢

2009-05-03 19:43:24
搏风有翼

收藏了

2009-04-18 16:48:42
管理课堂群QQ48878168

的确做出这样的标准是很有难度,但是方法可以试用,但是要根据实际情况相结合。总之做事就怕细,越细越实用!

2009-04-10 19:19:56
terrywzc

对moto很有效,对其它企业并不一定成功。

2009-04-09 13:11:52
coconing

not bad. but for MoTO. not for us

2009-04-08 16:21:13
nooprintery

任何操作, 都有成本代价, 还是在找成本与收益的均衡点

2009-04-08 13:30:08
井龙王

有些东西,经过时间的磨砺之后,才更可贵!!

2009-04-08 12:00:03
 
 

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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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