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不要以为只用“教练式领导”就万事OK

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遇一提问,说是时间不足,而且辅导了员工后,员工们开始还可以,过两三天后, 又恢复原状了。作为管理者,他很想知道如何来解决这个问题。(有一前提:员工资历较浅,呵呵,应该有不少是新员工/年轻员工)

我想,这个问题是每个人都会遇到的。
时间不足,对,时间永远是不足够的。我都希望一天能有 25个小时或28个小时。
不过,这是不现实的。

既然每天只有24小时,所以,我们必须要调整我们的心理预期。
我们得明白一个道理,今天,我教会了部属,今天或明天他就应该按我的方法去做,如果他能在此基础上 再次改进,当然是好事。如果他第三天第四天恢复原状了。可能的原因会有很多种,但不外乎这几种的情况:
1)他按我的方法做时,我没有给予及时的反馈,他不知道哪种方法会值得我赞同,而如果用他自己以前的方法,会轻松很多,因为那是他的习惯;
2)该表扬的没表扬,该肯定的没肯定,(该批评的没批评)(之所以打括号,是因为我觉得,中国人好像该批评时很少不批评,不过,有些人 考虑得太多,常常不好意思批评部属。当然,批评应该是在私下批评,否则,部属会因为面子问题,而当众顶撞你。)
3)没有做到“当众表扬”与“私下批评”;
4)自己缺乏耐心、恒心。 监督周期 是需要一个管理人员具备 超强的恒心的。
没耐心的人,会将部属的活儿抢回来做的。这样,进一步恶化“时间缺乏”的问题。

那么,我们应该做些什么呢?
第一,我们不能指望管理者/领导者只用一种领导风格。

自打 麦克里兰教授帮助美国政府 成功地开展了 涉外外交官选拔 项目后,麦克里兰成立了一家公司,发展到现在 叫做 合益集团(Hay Group)

合益集团认为 领导可以有 六种领导风格:
指令型
愿景型
亲和型
民?型
领跑型
辅导型(即教练式领导)

这6种领导风格, 效率最高的 是领跑型与指令型,如果时间紧迫,没时间过多解释,则采取这两种风格,可以起到示范与 先做了再说,至于效果如何,则有待商榷。领跑型 的效果应该还不错,否则,你不会做到管理岗位。

民?型效率最低,但部属感觉最好,因为可以有发表不同意见的机会。
亲和型 会顾及 部属的感觉,也还不错,不过亲和型并不一定会采取民?式的。
他们的区别在于: 民?型是会听一听部属的建议,然后再判断一下,决定是否采取这些建议。亲和型只是在指令型当中加一些 个人关怀性的元素,并不一定会征求部属意见建议。

领跑型 不能够培养部属的 能力,而且,部属会认为:既然你不放心让我做,不放手,OK,所有的事你都最后来做吧,这样,就会很有压力。管理人员很忙,而部属很轻松,没压力。

作为教练式领导风格(辅导型),你得手把手地教一下部属,但这种风格不适合于 : 你的部属当中有很多 资历 高过你的。除非 是一种新技能,例如,电脑系统的操作与规则,你比他们熟悉,这时,你手把手地教,部属是没有意见的。教完后,让其自己操作一遍,你观察一下,哪些地方需要你给予帮助的。

年轻的管理人员常常犯的错误是:过高地估计了自己的权威,过低地估计了自己管理技能贫乏。
所以,你会观察到年轻的管理人员常常发飚,而年长的管理人员却很稳重,不轻易发怒。

所谓企业教练,倒也未必一定是你教他人。所谓“教学相长”,意思就是指:不仅 学生可以学到东西,老师也因为在教授知识与技能的过程中,自己得到进步与启发。

第二,可以实操的手段有:(教练手段)

1、手把手地教(一般是第一次、第二次教,事前提醒部属,你只教两次,要求他认真学习)(前提是你比对方强)
2、征求一下“你需要什么样的帮助?我现在有30分钟时间。”,部属有时会顾及面子问题,以及担心耽误你的事,所以,他会不敢来请教你,你主动提出要帮助他,一般情况下,他会问你问题。

有时,我们遇到了超级闷的部属。这时,我们就得使用“提问法”了。当我们问出正确的问题、根源性问题时,我们就迈出了 教练法的第一步。

3、有效地提问。问出正确的问题。例如,问部属“你觉得哪些环节是瓶颈?”“我们现在有哪些困境?”——不要问一些损伤部属自尊心的问题,绝对不要采取反问句 提问对方 “你觉得你的工作效率低下是什么原因造成的?”相反,你应该采出实例,然后,问部属:“你这种工作方法,导致的结果,会让人以为你效率低下,你认为有什么原因会导致这种情况吗?以后我们如何改进?”(借口永远会出现,有时,是事实而不是借口,不过,作为管理人员不必太 计较借口,因为,当我们把焦点放在“改进”上,而不是放在“借口or事实”上,就会令大家都容易下台阶,容易达成共识。)

4、要理解,拖延是人类的天性。
包容一些。
不过,由于工作要求 员工不得拖延,所以,这时,应该学会 处理 有意识拖延与无意识拖延。
对于 无意识拖延 应进行管理。例如,写下自己 的感觉:“我不喜欢这项工作。”而后,再写出自己不及时完成任务,会出现什么。可能是“领导会对我作出负面评价”,再往后想象:“领导可能会批评我,甚至解雇我”。我被解雇后会怎么样?“房租没钱缴,或以后的生活没着落”……

所以,拖延并不会带来 正面的结果。

5、教练不一定是跑得比别人快。
例如,马俊仁 不必是长跑世界冠军。不过,王军霞 却可以夺冠。
关键的问题,是马 知道方法,而王  也可能知道并赞同。这是达成共识的基础。
王 也会承认 马在训练方法/夺冠战略 的一些独到观点,并认可 马的权威,最终才会成为 世界冠军。

企业教练,以及企业中被教练的人,亦如此。你不必比你的 队员更强,但你只需要做一个马俊仁 就可以了。核心的问题是,你得为达成共识 作出努力。

6、包容 年轻人。
因为80年以后出生的年轻人,他们 上大学要交学费,加上生活费,可以用昂贵的大学来形容。
他们是独生子女居多,所以,未来想尽孝心 也存在,而他们 的未来可以想象得到,不似我们这一代人 可以有兄弟姐妹来分担。
不仅要理解他们对于 金钱的渴望,也要理解现代媒体在这方面作出的错误诱导。以为30岁之前不能 成为百万富翁 就不能算成功的定义,在他们心目中 早已根深蒂固。

可惜,这世界本来就不会有那么多的机会等着他们,
所以,需要耐心一些,慢慢教导吧。//即使你作出了榜样,他们也未必会学习你。这一点你要有心理准备。

7、要有一个打持久战的心理准备。
十年树木,百年树人,所以,培养人 不是一朝一夕就可以完成的。只要你持续地去努力,迟早会结出成果来。

8、监督与巩固的必要性。
如果部属已经按要求做了,那么,就应该予以及时的表扬。(现在的年轻人,你如果不肯定他,他们会以为你是在否定他,所以,按照中国人擅长 批评而拙于 表扬的习惯,我估计你也是没有及时地肯定与表扬)(表扬不一定就是 一个赞赏,而是简单地肯定也可以。当众肯定,这很重要。)用正面的反馈为主  来巩固,负面的反馈也需要。

例如,你教了三个人,A按要求做了,B、C没有按要求,那么,当着他们三个人的面,你只需要肯定A 就可以了。对于BC可以不必 专门指出他们的不足。

9、时间不足的问题。
每天早上一上班,就召开晨会,十分钟,就可以,大家站着交流。
先是职位最低的员工 汇报一下工作近况、进展,然后是部门中层,最后是部门负责人。

如果你是部门中层,可以提出这个建议,让部门负责人召集。如果他不热心,你可以在你的小组内推行。
在这个十分钟交谈中,得到的信息量 远远大于 电子邮件或其他途径。而且,你可以在这个晨会上 对某件事发表评价—— 认同、肯定。

多表扬,少批评。不是不批评。比例应该在 6:1到13:1,超过13:1,我们称之为“傻乐”。如果做不到,至少应该是3:1。

手把手地教的时候,千万不要着急,应该教过之后,让对方操作一下,让你清楚他的问题出在哪里。
最多只教两次。
因为有些人擅长 ,有些人不擅长 ,所以,你也应该理解他人。
多多包容吧。有时,你不得不成为一个领跑者,因为这样会比较高效(还不如我自己动手来做)。
不过,你仍然要克制这种 想法,因为,这个冲动会导致你超级忙。
而培养人,起初很累,随着 员工的熟练程度的提升,你会越来越 轻松。 你也会发现部属当中简单地划分会有两类人:一类人,一点就通,一说就明白,而且,他会努力尝试。你告诉他123,要求他依此类推做出45,他就能做出来;另一类人,说半天,他接收不了,也不知道下一步该怎么做,你说了123,他只做123,他不会依此类推 做出45。

你得找出一个平衡点:如何平衡 长期利益 与 短期利益。——培养人,表面上会令你眼下更累更忙;从长远来看,你会显得逐渐轻松。

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罗宾robin

乔布斯 绝对 不只是只有一面。。。。。这个概念在内心中要有,否则,现在苹果公司的CEO就不可能脱颖而出了。

2012-12-17 15:48:47
Openyourheart

这个要求一位管理者是多面型 的人才,但是其实有时也不能绝对地,比如乔布斯他很有个性,他不太去考虑您上面说的一些管理的常规手法,不按常规出牌,但是他却成就了苹果公司

2012-10-22 22:33:04
过客风雨

good

2009-04-05 13:46:52
HS

好文,实在、实用!

2009-03-30 10:23:21
Foxbaby

高手,既有理论又有实践,既有哲学又有现实,还有一些管理学里面比较少提到的两个字:宽容。我要至少读十遍。

2009-03-28 12:33:05
罗宾robin

赞同[理想是无赖]的复帖中的主旨。 其实,我还漏掉了一项重要的问题: 那就是,如果员工恢复原状的,除了“旧有的行为习惯导致”之外,还有 系统的问题。 我们公司是不是没有这个土壤?但,这不应该成为借口。 作为团队的带队人,应该明确一点:这个团队的亚文化应该由你负责! 而不是单纯地讲:公司的文化体系不支持。 小团队也好,大团队也好,也可以存在亚文化的问题,如果亚文化是积极的、进取的、变革的,那么,就可以起到明星示范作用。 如果你是高阶主管,就更需要考虑“系统性问题”了。 仔仔细细地梳理这个 系统,可能就成为必要了。

2009-03-27 11:18:46
Frandy Wang

所谓教练型领导,还得教会员工了,不然自己累死了。

2009-03-27 09:09:42
筑路的人

很好,学习了。。。

2009-03-27 08:58:13
李金语

"管理难做啊感觉很是辛苦 "有同感了。现在工人的薪水不高,很难管理啊。

2009-03-27 08:10:07
四季城

学习了

2009-03-26 23:21:41
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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