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企业文化二三事

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标题:企业文化二三事
作者:robin1123
于2009-01-07深圳

收到一则消息:
您好,我的企业刚刚要学习企业文化,我自己也是要一点一点的学习并学着去培养员工,请问对于的原来非常固执的延习不良习惯员工是应该不耐其烦的贯彻思想,还是该毅然的抛弃,重新增加血液?

我想说的是:
1、企业文化的改造工作是一项艰巨而持久的工作,不是一天两天就可以达成的。
所以,第一步,应该提醒自己:切忌有急躁之心。
2、我不太清楚贵公司的规模大小。因为公司规模的大小,是决定公司企业文化如何塑造的关键。
倘若公司的生存还存在问题,假借“企业文化不符”这把刀来裁掉员工,带来的结果恐怕是始料不及的:
“出发点是好的,但结果却是大家都不想看到的”,所以,初创企业一定要非常非常小心地运用企业文化建设这个工具!切记切记!
3、我不清楚您的身份是BOSS还是HR部门的负责人
如果是经理人,那么,更是要请你三思而后行。
毕竟,给企业带来生存的,常常是眼下的担当重任者,而不是未来的担当重任者。所以,你得平衡好“当下”与“未来”。
如果企业已度过生存期了,收入稳定且效益很好,那么,通过“企业文化变革”或“组织文化变革”的方式来提升大家的觉悟、引导与纠正员工的行为习惯,此时才是合适的。
之所以让你三思,是因为,作为经理人,我们当然出发点是好的,是为了追求经理人的职业化——拿人钱财,总得做点什么事。
但是,过于激进的做法,只能带来反抗与抵触。变革的结果肯定是失败而非成功。最终,企业文化学习与改造演变成一场闹剧收场。

4、即使你们超前学习了企业文化,也还是有所为的。
第一,企业文化并不会因为你们之前没有学习就不存在。所以,现在的问题并非“要不要开掉员工”的问题。
而是,如果去培养员工的正确行为习惯,戒除掉错误的行为习惯,那么,公司就应该明确价值观,并给予制度保障。
例如,我们赞赏什么行为、反对什么行为,一定要讲清楚。

但是,我们也应该清醒地意识到:虽然讲清楚了,我们反对的这些行为并不会“一夜消失”,所以,同时也要给全体员工说一声:
我们知道大家改变以往的习惯 可能很难,不过,我们依然要改,否则我们会生存不下去。
那么,有些人可能以为这只是“口号”,只是“一次性运动”。我们公司班子却认为:企业文化变革不是一次性的,而是持久坚持的。
(如果你没有这个把握,就不要发动企业文化学习与变革。)所以,提醒各位同仁注意这些要求。
所以,这些反对的行为,一旦被人举报,就会真的有对应处罚措施。

有些事,是“事不过三”,你可以还有两次犯错机会。
有些事,是绝对的“高压线”,一碰底线就出局。

除了惩罚,我们还应该将注意点放在 奖励方面——奖励我们赞赏的行为。哪怕只是荣誉性的,哪怕只是送个小小卡片给员工。当然,奖惩二者不可偏。盲目傻乐的趋势也应避免。中国人喜欢负面思维,可能与“小时经常被父母批评”有关。

第二步,考虑到原有企业文化存在这样那样的不足。但是,也要看到原有企业文化的闪光点。
这些闪光点不仅要继续坚持,还要大书特书。为什么?因为一概否定历史,会让员工接受不了。
特别是功臣受不了。当然,BOSS想藉此机会清理一些躺在功劳簿上不干活的历史功臣也是有可能的。

所以,作为“塑造新的企业文化”倡导者,应该清醒地意识到这么做的两难局面:
a) 单纯地开掉功臣,会令后来者寒心,导致企业业绩下滑,甚至直接令企业崩溃;
b) 留下不干活的功臣,会导致新来者寒心。自己的活儿最多,收入却最低;有人不干活却能拿高薪----内部分配不公平。
如果给功臣降薪,那也是去摸老虎的屁股。还不如想办法让这些老功臣继续干活,或者给他们其他挑战性的工作来做。

所以,问题不能简化为“不厌其烦地做思想工作”与“换新鲜血液”这么简单。
如果能简化的话,这世界上很多工作都很好做,钱也很容易赚了。

第三步,根据公司的规模大小进行思考:

如果公司规模较大,已有大批管理人员可替代现有管理岗位者,那么,裁掉一些具有不良行为习惯的人,会带来足够的震憾作用、警示作用的。
在具体操作时,还应该注意宣传。告知全体员工:这种行为习惯者或碰了高压线者,我们一概不能讲情面。

如果公司规模偏小,某些业务又不得不依赖某些关键员工时,企业管理者应该暂时忍耐这些员工的行为。
但是,提出规劝。制度上也进行不断的改进与调整,进行限制。
若对方听劝,不违反制度,说明已有进步,可以不必把人看死。
如果不听劝,则再劝。

第四步,告诉全体员工,我们打算走到哪里去。通过哪些具体的步骤来达成目标?

如:我们期望成为全行为的前三名。OK,先到第三名吧,夸口说成为第一,会成为笑柄,还是实际点好。
那么,我们计划通过几年的时间来达成这个目标,我们有哪些优势?
我们必须戒掉哪些行为习惯,才能规避风险?

5、以上,只是个人观点,由于太多的信息不了解,所以,给出的也只是思路,并非解决方案。
同时,关于企业文化变革方面的内容很多,注意事项也很多,我只是给出局部,抛砖引玉吧。
由于你最清楚自己企业的现状,所以,很多东西还得您来考虑、权衡利弊。

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罗宾robin

引用:企业文化在广告行业就是vici。我经常帮别人做vici,但是我始终弄不懂什么叫企业文化。到现在我都不知道我以前呆的几个公司企业文化是啥。最大的感受就是节约公司成本,难道这也是企业文化? ---汪? 答复: 企业文化是软性层面的。中国人混用名词不是一天两天的,所以,也不必太当回事儿。 真正的企业文化是指这家企业的行事习惯等综合。例如:企业是将员工当作重要资产,还是成本?不是通过企业喊口号来定,而是依据以下角度来观察:企业有没有建立听取员工建议的制度,并落实之?企业有没有努力地替员工考虑,并在可能的情况下,为员工谋取更多的利益?营造更好的工作氛围?如果管理阶层从来都没有努力提升这一点,那么,口号喊得再响,这家企业也并不是真正地重视员工的。 当然,我们不能指望企业只为员工而生存。(IBM曾经为此付出代价,1992年前后陷入危机)。因为企业必然首要任务是为了经济目的而存在,其次,同时兼顾社区与员工。。。兼顾的程度有轻重,由此来观察企业文化。 判断一家企业是否令自己愉快,主要是去询问正在企业任职的员工。如果你遇到这家企业的20名员工,其中有18人宣称痛恨这家企业的氛围,那基本上我们可以判断这家企业的企业文化存在严重的问题。如果有15人觉得这家企业还不错,并以此为自豪,有3人觉得一般般,有2人痛恨这家企业,那么,这家企业的企业文化至少还是相当不错的。 一家企业能给员工带来社会地位、自豪感,那么,这家企业的文化建设方面,做得相当不错。企业的制度是硬性规定,形同一个网状结构;来填补这个网眼的,就是通过企业文化建设的努力来达成了,当然我们不可能形成100%的屏障,但至少我们可以向99%努力。

2010-03-20 10:40:25
思考未来

企业文化在广告行业就是vici。我经常帮别人做vici,但是我始终弄不懂什么叫企业文化。到现在我都不知道我以前呆的几个公司企业文化是啥。最大的感受就是节约公司成本,难道这也是企业文化? ---汪?

2009-03-28 00:57:08
Justin chen

好的企业文化对公司的发展有很好的帮助,尤其是经济危机的这个冬天,员工做工作少了,各种想法及不良习惯就会暴露出来,建好企业文化是企业生存的关键。

2009-03-20 12:47:00
奇麟笔动画

受教,学习!

2009-01-10 16:10:21
sunm

请访问《世界经理人》刘主编的博客或个人网站,一定能有收获,谢谢!

2009-01-10 12:41:35
sunm

谢谢!

2009-01-09 16:23:48
时庆

“委冬”又回来了。呵呵!

2009-01-09 14:24:52
聚宝盆/冰山

文化的管理是要贯穿社会环境,企业环境,员工环境而创建出以人为主导的企业理念,用来制约、激励员工,不断地挖掘每个员工的潜力;

2009-01-09 13:57:38
 
 

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