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如何跳过大公司中部门小员工的不正常营销现象

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工业品营销研究院|工业品营销咨询-如何跳过“大公司中部门小员工”的不正常营销现象
A公司是做系统集成的,应该属于销售中的大客户销售范畴。坐拥贵州省系统集成最高资质,背靠大型国有集团公司,手握一千万实际注册资金,可是硬是这样一个有实力、另同行羡慕的公司,销售业绩却节节败退,近期连续三个月亏损,公司净资产早已不足千万。在经过几个月的实际观察、调研,我真实地发现一种怪现象,我称之为“大企业,小员工”现象。
下面我结合A公司的经历来阐述它所面临的“大企业,小员工”现象的特点以及解决的方法。
大企业,小员工的遗憾
(一)销售政策不灵活:
1.商务费用不足:大家都了解,做销售,首先做人情,客户采购我们的产品服务,除了赤裸裸的金钱交易之外,首先就得认可大家之间的关系。因此,一旦确定可以攻单,就有必要划出一定预算比例的商务费用。有些业务员经常会向我抱怨,为是否请客户吃饭什么的伤脑筋,因为公司没有前期的商务费用报销政策,请客吃饭也要向公司申请,程序繁琐,业务员买点小礼物维护一般客情关系的热情就没有了。商务费用一般费为两种,前期的商务费用属于财务报销范畴,一旦项目立项,商务费用按销售额预算的比例计提。
2.财务政策:我指的财务政策,主要指开票,也就是高开的问题。在商场,你不懂游戏规则,就要被游戏规则淘汰。前一段时间,一家公司要求A公司高开,新业务员承诺在增加17个税点的情况下高开。新业务员不了解公司是国有企业,财务制度相对呆板,所以后来这个事情就一直拖了两个多月,将另一笔没有票的业务开给这一家公司才解决问题。开票问题没有解决,不但耽误了公司的现金流,还疏漏了客户关系。虽是国有企业,但也不是没有办法解决这个问题。因为是国有企业,也是销售主导型的企业。
3.销售提成不兑现:公司曾经也做过一笔“王”单,合同金额有三千多万,单子拿下来以后,可是答应给这个业务员10万的奖金却由于种种原因至今没有兑现。没有实现提成,作为一名老业务,又是集团公司的忠实员工而没有辞职,但公司失去了一位优秀的销售员。公司有员工近五十人,现在剩下八名老员工,其他,包括我全部都是从人才市场招聘进来的新业务员。新兵不懂业务就上岗,刚学会一些销售技巧,可也了解了公司的销售政策,于是又跳槽了。所以在我来的几个月内,从我眼皮下面走出去的员工已十余位了。
(二)脑袋管理大于制度
一把手负责制,导致绝对的权利,绝对的衰退。公司上上下下都知道,每个员工的命运掌握在总经理的一句话。每个月的工资多少,在公司已经说明好的工资条件下,还赖总经理一句话,总之,置新出台的劳动合同法于不顾。一次开会,一位员工因为业务还在忙,也就是还在上班,没有参加会议,老总当众恼怒,立刻建议行政部门按事假半天来算。一般来说,如果老总的这个决策没有相关的制度依据,那应该就属于脑袋决定制度。脑袋大于制度将导致员工懈怠、不服气,更谈不上什么人性化的管理了。
(三)没有客户关系管理
公司做系统集成业务已经有六年时间了,却没有客户的沉淀,没有客户关系管理制度,也没有一个简单的客户Excel表,每个业务员的客户都掌握在业务员的脑中。
客户在业务员脑中,在公司人员流动率比较高的情况下,业务员的离开,伴随着客户数据的丢失。前一段时间,中秋节来临,老总网开一面决定采购部分月饼拉拉客户关系。月饼数量有限,还有最后一份,不知道是送给省高法院的某科长还是市中级法院某科长,最后考虑,近期我们要投高法院的标,于是那份月饼送去当我们的商务费用。其实今年端午节以及以前逢年过节的,公司也没有客情关系维护的相关政策。
解决思路
(一)销售政策制定
我把销售的基本流程定为漏斗赛选-确定攻单-攻单小组-能力展示-签订合同-收回余款。首先是我们的业务员像巡逻蚁一样到处搜集信息,为信息漏斗填补充足的信息,然后将收回的信息在销售经理的帮助下,判断是否需要进一步跟进,如果需要跟进,则给攻单小组划拨商务费用,实时分析项目进展。攻单小组成立,意味着公司不同层面的人和大客户的各层面人接触,展示公司拿下该项目的能力,并且传递其他必要的商务信息。最后是签订金额,项目实施,收回余款。关于这一块销售流程也就这样简单介绍。
(二)销售人员培训
1.内部培训:销售人员的内部培训侧重于大家的知识共享。由于不同业务员负责不同的行业,每个业务员在自己业务当中都回有一些收获,因此在每周例会的时候,选一名业务员和大家分享自身的销售经验十分有必要;
2.外部培训:引入外部培训机制主要是对销售技巧的认识。现在关于大客户销售的培训并不鲜见,甚至包括各种培训书籍、商战小说等。让公司内部员工了解这种更有激情的销售方式,了解什么是销售型公司,作为一名业务员应该是什么状态,从这样的培训中找出更多的销售热情、销售经验等。
(三)一把手工程
我所说的一把手工程是指总经理亲自负责个别大项目。作为公司总经理,承担两个角色:一是领导型,二是销售型。所谓领导型,即给公司的业务员提供足够的政策支持,做到个人的领导魅力。销售型角色,主要定位于老总亲自披挂上阵,以身作则,在关键时候还要协助其他业务员攻单,这一切是为了树立领导销售型领导魅力,鼓舞下属。因此在我下面要谈到的企业文化塑造中,老总的角色从领导型向销售型转变。在老总亲自冲锋陷阵下,这种士气对全公司的鼓舞非比寻常。
(四)建立客户数据库
建立客户管理数据库,并不是一定要购买CRM之类的软件,可以用一些简单的Excel表,将最基本的客户信息录入,并说明客户的跟踪情况等。销售经理督促业务员定期录好客户数据库,在业务员离开的时候,对重要客户要有移交过程,对于客户数据库,属于公司资源,当然予以保密处理。
(五)新企业文化塑造
在公司的内外培训就灌输积极主动的销售文化。作为国有企业,我觉得太需要一种活力了,大家需要积极主动起来,需要认识到做销售并不是不得已而为之,完全可以看成一种打拼的事业,完全是锻炼人、促使自身不断进步的职业。同时国有企业文化也有自身优良的一面,就是员工之间的和谐相处,只是在销售方面没有像狼一样的嗜血,员工之间的和谐便仅剩下猫一样的温顺。我们希望两种文化并存,正如小平同志所说,两手抓,两手都要硬。同时保持公司已经有的文化。

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