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美国在线与时代华纳:分手无罪

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企业的合并和婚姻一样,鞋子总要穿上脚才知道是否合适,但选择先于努力,盲目地追求规模,合并的目标模糊,不懂得如何整合资源,无法在文化上互相融合,最终得到的只能是伤心的结局……   文/林岳,刊登于《董事会》杂志   千禧年前后是全球互联网泡沫最丰富的时候,各种公司创业和并购此起彼伏,美国在线和时代华纳也是在那个时候决定牵手。这起并购是当时美国企业并购史上规模最大的一宗案例,美国在线作为新兴的互联网先驱,和时代华纳这个传统媒体巨头的“婚姻”在当年被许多人所看好,认为这个1600亿美元线上和线下的业务结合实在是太完美了。但可惜的是,合并之时正值互联网泡沫的高峰,这使美国在线的品牌价值被严重高估,这桩并购从开始的第一天就走下坡路,在前后十年左右的时间当中,“美国在线时代华纳”不仅仅是名字长得拗口的公司,其内部变动也极其频繁,直至2009年12月分道扬镳。   至此,美国在线和时代华纳终于证明了一个道理:油水难融。   美国在线是靠提供拨号上网服务而起家的,后来逐渐演变成一个高度依赖付费用户的门户网站,而时代华纳则是一家由CNN、华纳兄弟电影、财富杂志等组成的财经娱乐内容提供商,按照时任美国在线的首席执行官斯蒂夫-凯斯(Steve Case)的话说,合并后的美国在线时代华纳是一家足以改变媒体世界的公司。但事实证明,两者的结合非但没有变得更强大,反而因为合并而变得老态龙钟、裹足不前。归结起来,有两个原因使然。    核心业务难以整合   2001年美国在线正式收购时代华纳的时候,认为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业务中运用,但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽带业务所打破,在2002年,美国在线拥有2600万拨号上网的用户,但目前只剩下500万左右。支撑美国在线的拨号上网业务急速下降,其网络广告、搜索和电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google),社区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter),网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代,电子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强,即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯**那样的人气和应用。   同样的,时代华纳也没有与时俱进地在业务上进行变革,尽管其有线电视网络可为超过2000万的美国用户提供服务,但是由于美国在线受到网络带宽、传输技术的限制,时代华纳再精彩的内容也无法通过互联网销售,本来一个是渠道服务商,一个是内容提供商,这种结合应该算得上是天仙配,可惜双方的业务根本无法互相渗透,合并也就失去了根本的意义。   企业文化无法融合   在两家公司合并之后,美国式的公司政治被演绎到了极致,美国在线代表的是“热血新贵”,而时代华纳则更像是“傲慢绅士”。在当年互联网泡沫破灭之后,美国在线的业务迅速萎缩,公司股票市值曾一度缩水70%之多。所以,公司内部开始出现震荡,时代华纳认为美国在线拖累了自己的业绩,而且还把名字放在自己之前,感觉心有不甘,而美国在线认为时代华纳只不过是新兴渠道中的传统业务罢了,在未来没有什么发展前途。这方面可以在合并后的高管成员中略见一斑,时代华纳除了杰拉德-李文(Gerald Levin)担任了CEO之外,其他主要的高管如董事长、COO、CFO基本上都是美国在线的旧部,时代华纳的老员工不能适应美国在线那种不羁的“新贵”作风,而美国在线也看不起时代华纳的保守刻板。结果当2002年公司成为世界第一巨亏的公司之后,内部冲突开始直线升级。   合并后的董事长凯斯大部分时间都没有在公司的纽约总部露面,和CEO李文的见面次数极少,这也直接导致公司的战略和决策无法得到更好的沟通,在李文和COO皮特曼迫于业绩压力离职之后,美国在线的中高层管理人员开始陆续离开,至此时代华纳的业务重新获得重视,凯斯也在一片反对声中辞去了董事长的职务。   同床异梦、政治斗争、互不信任,文化上的冲突使企业付出了高昂的学费,美国在线与时代华纳的这段“婚姻”被资本分析师形容为“泥潭中的马拉松”。好在两个牵手的巨人终于松开了手,才使得这场马拉松画上了一个句号。   分道扬镳命运几何   前CEO李文在近期一辑CNBC的节目中指出,自己缔造了一桩20世纪最糟糕的公司交易。想当年为了得到美国国会和政府的批准,两个公司付出了极大的努力才避免了合并的夭折,不能说双方在合并之时没有考虑过合并的价值和意义,但是不得不说,两家公司在合并目标和业务整合的细节上确实出了问题。   各走各路之后,美国在线一定要在内容、社交网络、搜索和网络广告方面寻求突破,确立自己的核心产品,但是其难度不小,因为其最大的对手正是10年前自己不屑一顾的谷歌,谷歌的可怕之处在于它有强大的技术研发力量,具备极快的创新速度,许多创新像Chrome操作系统、谷歌手机、Google Voice等等都在颠覆现有的商业模式,不断冲击着整个IT产业链的神经。可以说,创新速度决定了IT企业的核心竞争力,美国在线如果在这方面仍然无法改变,那么迟早会被市场所淘汰。在2009年,美国在线雇用了前谷歌的蒂姆-阿姆斯特朗(Tim Armstrong)担任CEO,这也许会是一个良好变革的开始。   时代华纳方面,目前已经形成了强大的传媒链条,在内容生产到渠道方面都有优势资源,而且时代华纳还开始一系列的业务重组,对贡献不大的杂志出版业进行支出削减,解雇非核心部门的部分员工,加大对CNN、HBO、TBS等电视频道的投资,这种聚焦资源的做法已经初见成效,其中HBO已经荣登美国付费频道的第一宝座,其规模是第二名的三倍之多,类似《欲望都市》这样的热播剧不断为公司带来了丰厚的利润。在内容生产方面的精耕细作,未来仍可以巩固时代华纳在传媒界的优势地位。   有效并购的两大关键点   从风光的巨无霸到惨淡收场,美国在线时代华纳只用了10年的时间,对宽带业务和Web2.0技术的忽视导致自己一败涂地。从这起失败的并购中我们可以汲取两个教训,这也是企业合并战略中需要考虑的关键点。   优势资源如何互相借力。企业合并绝不是1+1=2的算术题,追求的也绝不仅仅是1+1>2的结果。一个好的合并能够为企业带来业务裂变、业绩倍增的效果,但这需要合并双方充分思考自己有何优势资源,如何有效利用对方的资源,达到“补己之短、扬己之长”的效果。如卡夫意欲收购吉百利,看重的就是吉百利拥有巨大潜力的发展中国家渠道,以及位列全球第二的口香糖市场份额;再如谷歌并购GrandCentral公司,则是瞄上其网络通话业务的核心技术,以至于后来加以创新,打造出足够颠覆意义的Google Voice。所以,企业合并要像越来越现实的婚姻一样,不仅需要爱情作为基础,还要对方拥有足够的银子、房子、车子才行,否则未来的生活很难言之幸福。   文化冲突如何化解。两个性格不同的人走到一起,总免不了了解与磨合,更何况机构庞大的企业组织,其成长的环境、背景、行业造就了自己独特的个性,不同的老板又有不同的做事风格,但文化上的冲突却是企业并购中最容易被疏忽的事情,一方面企业双方没有在一起共事,互相不了解做事的风格,另一方面在合并的时候员工们总是对未来充满了憧憬和激情,基本上不会考虑到企业文化会造成多大的障碍,而这恰恰是决定企业并购成败的一个关键因素。美国在线与时代华纳员工的互相排斥,直接导致企业战略无法达成共识,更不用说统一执行了。实际上,文化的融合需要企业高层从上到下的思想共鸣,在促进团队协作、员工激励、行为规范、工作流程上做出更细化的机制,并与绩效考核、薪酬福利挂钩起来,通过不断的精神灌输才能做得到。这当然需要过程,时间的长短则取决于高层的重视程度与操作方式。   企业的合并和婚姻一样,鞋子总要穿上脚才知道是否合适,但选择先于努力,盲目地追求规模,合并的目标模糊,不懂得如何整合资源,无法在文化上互相融合,最终得到的只能是伤心的结局。在未来的企业发展中,业务的细化和聚焦是关键,大并不等于强,关键在于找到适合自己的核心业务和运营模式。   作者林岳为凌雁管理咨询首席咨询师

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林岳,凌雁管理咨询机构的创始人和首席咨询师、互联网时代营销专家。现为《销售与市场》特约作者、《董事会》等多家知名杂志撰稿人。

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