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经理人的痛苦与对策

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经理人的痛苦是一个永恒的话题。

记得有份杂志在某年年底盘点杂志时,聚焦了一个主题:“痛苦榜”,不仅包括了各级经理人的痛苦榜,也包括了股东的痛苦、基层员工的痛苦!

突然想起这个话题是源于近期发生在身边的一件事:某下属企业的40名“下岗员工”(引号是因为我也不太清楚他们的确切身份,不过,估计8 9不离十),已正式通知我们,他们打算前来深圳堵我们厂门!(知道你们现在被华*润兼并了,以前三*九没钱,我们不来,现在你们有钱了。)

故且按住双方对错不表,单单想表述一下作为我们这一批人的感受。(这种事本就是“公说公有理,婆说婆有理”的!最早的原因可能是由于在当初“一元钱收购”所留下的后遗症。)

本来我们已于半个月前拟定计划组织一次培训与研讨,事关HRM(人力资源管理),所以,我们几乎全军出动(本来部门就4个人),不料,此事一出,结果是:有人一下飞机,就接到电话,不得不再飞回深圳。

从某种角度而言,这是工作中痛苦事件之一。
其实,这些都是小意思,我们经常会面临“重复劳动、无效劳动、替他人收拾残局、得不到重视、没有得到足够的支持、被不公正对待、分配任务不公平、报酬太低”等等诸如此类的感受。

有一些感受是我们过于夸大——我们也很清楚:拿人钱财,替人消灾。这事儿一起,你本来就是身在其位,不得不行其事,否则,凭什么你的收入比基层员工高?如果这些事基层员工就能处理完,搞定了,岂不是应该给他们高工资?

简单地说,痛苦与否,取决于两个方面:内在的、外在的。
即:1)内在——你自己的认知;2)外在——包括:(痛苦源)外在压力的大小、周围环境。

详细地表述,痛苦与否,或痛苦的程度如何,取决于以下9个方面:
1)自己对该项痛苦的认知;
2)参照系的选定;
3)我个人是积极的还是消极的;
4)对“不确定的事物”的耐受程度;
5)事态是向积极面转化,还是向消极面转化;
6)领导是持支持态度,还是持全盘委托方式;(领导是同我共担责任,还是将所有的任务都推给我?让我承担全部的责任。)
7)平级的同事是否支持?
8)部属是否全力支持?
9)其他。

前4项均是个人的感觉,属于可以改造的主观能动方面。后5项属于外在的方面,可能较难改变之,但可以通过努力影响之,分别详述之:
1)自己对该项痛苦的认知:
有些人对于痛苦的忍受程度较强,我们称之为“痛苦的阈值较高”。这是医学术语,但可以用于心理方面、用于感受。

阈值高的人,比较能够在管理岗位上活得很自在,因为不必总是处于痛苦状态,周围的人与领导都喜欢这样的人,领导也愿意提拔这样的人。

这与人的年龄有相关性。有些人年轻时阈值较低,随着年龄的增长,阈值逐步提高。

相反,有些人则是痛苦的阈值较低,稍稍有些委屈就表现得天塌下来的样子,令领导与周围的人都 觉得难受。

2)参照系的选定:
记得有一首歌叫做“最近有点烦”,结尾时,四位歌者相互嘲笑:你比我烦!你比我烦!

当周围的人都处于痛苦之中时,你就会很庆幸自己尚有可以庆幸之事:就是你不必如同事那般痛苦!不必面对那些你不愿意面对的事。——当然,人与人的痛苦之处 是不一样的,你觉得面对某些事与人是一种痛苦,对另一些人来说,却是他们的乐趣之来源。

有些人视社交为痛苦源泉,有些人则乐在其中。
所以,参考系的选定也是很私人的事。因人而异。
同一件事,有些人觉得痛苦,另一些人则觉得幸运。不一而足!

3)我个人是积极的还是消极的:
一般来说,有些人自我定义为“积极正面”;
而另一些人则定义自己:“我是一个悲观的人”。

这些不同的自我认知与定义,反过来又会影响到自己的心情与心理状态,
同样,也会影响痛苦的轻重程度,以及是否痛苦。
这个原理,卡耐基已讲过很多了,不重复了。

4)对“不确定的事物”的耐受程度:
走上管理岗位后,我发现:很多事物实际上是具有不确定性的。
100%处于确定状态,那只存在于实验室或理论上,实际上,生活中的各种事件常常会具有不确定性。

如果少做事,当然,不确定的环节就会出现得很少。
不过,你在企业中,除非你不想着晋升,不想着得到提升,不想着进步与自我突破,你是可以“当一天和尚撞一天钟”,可以尽可能地“多一事不如少一事”,不过,如果你是一名管理人员,如果这样想,很有可能会被淘汰,或被一些变化所改变。

另外,这一项也与经验、年龄有一定的关联。
经验越丰富者,越能耐受“事物的不确定性”;
年龄越长者,越能耐受“事物的不确定性”。
中国人在招聘时,一味强调年龄,实际上有时是不可取的。例如,有些职位要求35岁以下,实际上是不可取的,因为年龄太轻的人可能过于理想化,有些偏执的话就会导致无法耐受“不确定性”而离职,或无法成功做成事。

5)事态是向积极面转化,还是向消极面转化:
一件意外中的事情发生了,它究竟是向积极面转化,还是向消极面转化,决定了我们的情绪与痛苦程度。

倘若是一件负面的意外事件,它向消极面转化,当然会一步一步地加重我们的痛苦程度,不用太解释了。
不过,在此时,我们仍然需要努力,不要放弃,或许我们会影响它,转化它!!!
即使它是我们的痛苦的来源!(上面4项是个人认知方面的,从第5项开始,是外在的事物,我们掌控的程度不如前4项)。

6)领导是持支持态度,还是持全盘委托方式:
如若领导是同我共担责任,该他出面时,他毫不犹豫地出面,共同“兵来将挡、水来土屯”,自然我会尽力拚搏,有些事情与领导共商共议,共进共退。

如若领导只是高高在上,任务也布置得不清不楚,将所有的任务都推给我,并让我承担全部的责任。想找他议事时,他避而不见;想让他出面共同承担时,他说有事;领导分不清主次,导致“将熊熊一窝”之感觉,作为这样的领导部属,能不痛苦?

7)平级的同事是否支持:
兄弟部门的同事是否支持?还是逃避?
支持,当然很爽,这倒不是理所当然的,应该视作他们肯帮忙——为什么?因为部门间相互推诿实乃常事也,倘若他们的部门负责人肯出面相互帮助,下次必定以相似的力度回报他们!

逃避,呵呵,痛苦程度加剧!
不过,也不必眦睚必报,当他们部门需要帮助时,仍然可以施以援手,但帮助前,提醒对方:当年他们没有尽力、有逃避,但如今,我们却是以兄弟情谊为重,仍加以帮助,请他们日后注重兄弟情谊,否则,下不为例。(此乃“软硬兼施、不卑不亢”之计也。)

8)部属是否全力支持:
呵呵,这恐怕是最要命的了。
部属作袖手状。如果遇到此种情况,就要自问自己,为什么部属会这样做?

我个人的心得是:“平素应视部属为独立的人,应该尊重其工作习惯;即使要求很严,也要将‘从严要求’加以说明,为什么我会这样要求?部属如家中有事,当详加以询问,弄清楚并在不违反原则的基础上,尽力帮助之。有些事,则以原则为重;但不放弃适度灵活性。”再加上身先士卒,树立榜样、公开表扬、私下批评等方式,顾全部属面子、注重交流。并保持适度距离——过于亲昵,则无法保持威严。此乃人之惯常心理也。(绝对禁止人身攻击,慎言,慎独,不轻易论及自己感情——工作场所,以事为主,个人情感少涉及。不将自己个人的情绪带到工作中。)

有些时候,可以设立小组,将某项工作分解为3个组,每组设立组长,这样,身先士卒的人就不少于4个人了(3个组长加上我自己),容易带动工作积极性。

9)其他:……
---------------------
总而言之,有些事情,虽然是外在的,但是,你也可以通过努力去改变之。例如:影响他人,平时在情感帐户中“存钱”,遇到痛苦时,你就可以提取“情感现金”以减轻自己的压力与负担。

但遇到“将熊熊一窝”的情况时,除了帮助领导成长之外,恐怕也很难有其他什么有效的措施——我的办法仅供参考:自己尽快成长,有机会我调到其他部门,我自己晋升我的,跟他没有利益冲突。(我的晋升不影响我原有领导的。)

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清悠泉

社会很残酷,生活很现实! 做自己真实的一面,!!!

2009-01-05 17:37:46
郑尊恩

有付出肯定也收获!

2008-12-08 10:14:14
一点风儿

水平很高.悟性和忍耐力的提升和经验和年岁相关,但这些成长有的时候是以年轻人的冲劲和好的想法为代价的.博奕

2008-12-06 08:42:03
Foxbaby

管理人员有一门新课程了---痛苦管理。拜读。

2008-11-20 13:25:41
自由如风,自在如云

难得糊涂???

2008-11-15 12:24:32
CSPC-NBP-SW-GM

关键看自己心态!

2008-11-14 10:38:35
211先生

职业经理人正确对待压力,如果岗位没足够压力或挑战,那该岗位也就没有设置的必要了。

2008-11-13 07:49:04
Boden Wang

经理人,得时常挑战自己的承受压力的极限!

2008-11-12 16:43:06
岁月静好

处事还是有一定的态度,既要保全自己,也要有原则

2008-11-12 16:13:36
Moni

不知所言!

2008-11-12 10:52:07
 
 

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如鱼饮水,冷暖自知。 心无增减,得失随缘。 ----“我就不信 国企 管不好!”

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