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团队沟通中的角色误区

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团队沟通中的角色误区

文/赵日磊

一个优秀的企业,强调的是团队的紧密合作、相互服务,强调的是团队朝共同的方向努力,形成合力,共同完成组织的绩效目标,追求卓越绩效标准,而要达到这个目标,如何有效进行沟通是一门学问。团队必须进行有效的沟通,降低沟通成本,提高沟通效率。

对于管理者来说,要员工保持持续的沟通,及时充分地把组织的目标与阶段性任务传达给员工,让员工了解组织的目标方向和工作重点。同时,管理者也要从员工那里吸收智慧支持,了解员工的想法,把员工的想法融入到公司的经营管理决策中,形成共同的方案。通过沟通,最大可能地消除管理者和员工之间的误解,最可能地在思想层面达成共识,使团队在工作中发挥出更大的效能。

在实际管理中,管理者与员工相互沟通并持续进行并非易事,由于受等级观念、官本位思想、趋炎附势心态的影响,往往存在一定的误区。

为什么制度颁布了,却没有人执行?为什么工资提高了,员工的积极性却没有提高?为什么员工经常不能完成本职的工作?为什么经理总是很忙,而无暇顾及对员工的反馈?为什么员工经常在没有任何征兆的情况辞职离开?为什么考核制度始终不能得到有效的实施?这些问题经常会在管理者的头脑中徘徊,很多管理者感到困扰,却没有很好的解决办法。

问题到底出在哪里?应该如何解决?

笔者注意到,许多管理者不能很好地认识自身的角色定位,不知道自己究竟该做什么?如果问一个管理者,你是做什么的?他们一般会回答,我是生产部经理,我是销售部经理,我是财务部经理?却从来没有人说,我是做管理的,负责生产、销售、财务。在管理者的头脑中,自己的职位就是一份本职工作,就是做好自己该做的事情,比如,做好财务分析,做好财务报表,而不是做好财务部门的规划,设置部门内部的岗位,选聘合适的人选,进行人员培训,做好员工激励,进行绩效管理。

这也许与管理者的晋升背景有关,很多企业把业务优秀作为一项关键选拔标准,即把那些在自己本职岗位表现突出的员工选拔出来,做部门或团队的管理者,因此,优秀的销售员成了大区经理,优秀的大区经理成了销售经理,优秀的会计师成了财务经理,优秀的设计人员成了设计部经理。

当业务熟练程度成为唯一的选拔标准的时候,就会带来一系列的问题,比如,设计部经理会醉心于设计创新而无暇顾及部门整体业绩,无心管理团队,认为自己只要做好了设计创新,做出了优秀的业绩,就是完成了上级的任务,就做到了称职。

于是,我们经常看到一种现象,设计部经理的办公桌上堆满了文件,有人力资源部的考核制度,有销售部的材料清单,有生产部的工作计划,甚至还有上级主管部门的红头文件,而部门其他人员则处于三不管的状态,有人在画图,有人在打游戏,有人在睡觉。试问,这样的工作环境,这样的工作状态,怎么能保证设计的质量,又怎么能做到高效的创新?

这就是一些管理者的思考方式,他们是这么认为的,也是这么做的,只做领导安排的工作,只完成上级分派的任务,至于部门建设、工作安排、进度检查、员工培训、激励和考核,这些工作很少在他们的考虑范围内。

因此,企业的制度建设很难做好,就会出现断层,漂亮的战略规划不能得到有效的分解,优秀的绩效管理方案到了部门经理一级就成了填表打分,最后流于形式,浮于表面。

明确自己的定位很重要。定位不清晰,那么你的努力方向就会出现偏差。

电影《上甘岭》里面有个杨连长,很厉害,带着一帮兄弟就冲上了高地,杨连长上去之后,我发现他有几个细节,第一,他上去之后,这个高地已经被美国侵略者包围了,这时候他带着他的一个连要守住这个阵地,他是阵地指挥者,但是杨连长他去干什么了?他拨开他的通讯员,自己跑到前面去打机*去了,把他对帝国主义的仇恨,都化解在这个机*里了,越打越上瘾,这时候,通讯员在那傻了,那边指挥中心在那呼叫,营长就问通讯员:“你们连长呢?”通讯员说,“连长自己跑到前面去打机*去了”。营长一听这话,就很火,说,“快去把他给我拉下来”。好了,通讯员就去把杨连长给拉下来了,杨连长被拉下来怎么样啊?他有没有改啊,他没改,营长在批评他的时候,他没意识到自己的错误。

第二次他又犯错误了,照理说他该守住坑道,他也做好了战斗计划,但是有一天晚上,他还是忍不住突然自己出去摸碉堡去了,摸完碉堡回来,师长又来电话了,呵呵,这个家伙很倒霉,每次犯了错误,肯定有领导查他的,然后师长就问他,“谁出去摸碉堡了?我要给他记功。”他磕磕巴巴,”一个是战士,可以表扬,然后还有一个人,他犯了错误了,那就是我自己。”

我们发现,有许多的干部的的确确就像杨连长一样,他们的的确确在做事的时候有一种惯性,喜欢做自己感兴趣的事,而不是自己应该做的事。

当杨连长还是个机*手的时候,他的这种做法是合适,是受组织欢迎的,但是当杨连长从一个机*手转变成一个连长,他就不再是一个专业人员,而是一个管理者,作为一个管理者,组织对他的要求就发生了变化,就不在考核他本人做了什么,而是考核他所带领的团队做了什么。

作为企业管理者也是一样,当你是一个销售明星的时候,组织考核你的是你本人的业绩,你本人的业绩越高,组织越欢迎,你的谈单技巧越娴熟,组织越欣赏,但是,当你从一个销售明星被提拔为一个销售团队的负责人,如果还是把自己的时间花在研究谈单技巧和与客户洽谈上,你就是在做自己感兴趣的事而不是做自己应该做的事,就要受到组织的约束。

管理者学者在分析员工离职的原因的时候有一句名言:员工因为企业的品牌而选择进入企业,因主管的管理风格而选择离开企业。调查显示,因为主管风格而离职成为众多离职原因中的首位。可见,如果管理者不能很好地认识自己的角色,不能很好地履行自己的职责,后果是多么可怕。

实际上,一个人晋升为管理者,他的工作是由惯性的,这个惯性就是做自己喜欢做的事情,因为这些事情是他熟悉的事情,是他擅长的事情,他会经常沉浸其中不能自拔,从而忘记了团队,忘记了目标,忘记了员工的成长。

当一个人在被提拔之前,那些他所感兴趣的事情是他成功的源泉,但是,当一个人被提拔为管理者之后,那些曾经帮助他成功的事情将成为他继续获得成功的最大障碍,如果不能及时发现并做出调整,那么,这些问题很快就会成为困扰他成长的绊脚石。

所以,作为一个管理者,首先考虑的事情是要坚决放弃那些自己感兴趣的事情,转变角色,培养自己的管理思维,把帮助下属成长作为新的目标,充分学习和利用管理工具,如:目标、绩效管理、辅导、授权等等,逐步成长为一个合格的管理者,从管理团队中获得新的乐趣。

这个转变首先从学会制定目标开始,学会用目标指导下属的工作,学会通过辅导帮助员工实现目标,最终打造一个高效的团队。

之所以管理者没有很好地认识自己的角色,不能很好地履行自己的职责,其中最根本的原因是管理者没有转变自己的角色,主要表现在一下几点:

1、没有用心对待职位的晋升。当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候,他没有用心思考,为了做好管理者,自己该做哪些改变?该增加哪些工作,删除哪些工作?该在哪些方面多花时间,在哪些方面减少时间浪费。

2、没有用心补充管理知识。当管理者从普通员工晋升到管理岗位的时候,他没有意识到自己在管理知识方面的欠缺,没有意识自己需要学习,补充必需的管理知识,仍然按原来的工作学习习惯行事,所学的东西仍然围绕原来的业务,而没有用心去关注管理知识和技能。

3、没有用心对待下属。当管理者升到管理岗位的时候,会有一种倾向,那就是倾向把自己和员工划清界限,喜欢当领导,喜欢发布命令,喜欢听汇报,而不喜欢听取员工的意见,不喜欢对员工反馈,不喜欢帮助员工完成工作。这种表现使员工与管理者之间的心理鸿沟越来越深,沟通越来越不顺畅,导致工作被动,甚至脱节。

4、没有用心承担自己的职责。作为一个管理者,首先是管理组织,其次是管理人,再次才是管理事。而管理者最习惯的就是管理事,对于管理者组织和管理却不甚关心。所谓管理组织,即作为一个管理者,要规划好本部门/团队的组织结构,岗位设置,明确目标任务,做好工作计划;所谓管理人,即对下属员工进行培训、辅导、考核、激励。如果没有管理好组织和人,那么管理者就不能称其为管理者。

作为一个管理者,必须从管理事转到管理组织和管理人上,而要做到这一点,就必须用心,做好晋升后的角色转变,做好员工培训、辅导、考核、激励,与下属员工一起完成工作,共同追求高绩效。 

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大风飞扬

学习了

2012-04-26 10:56:55
探望者

自已也处在兵头将尾的位置上,对我很有启发。

2012-04-21 20:14:19
 
 

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赵日磊

赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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